Об исследовании
Занявшись поиском выдающихся компаний, мы изучили 215 крупнейших публичных компаний Великобритании на временном отрезке с 1984-го по 2003 год — от реформ, осуществленных правительством Маргарет Тэтчер, через биржевой крах 1987 года и «пузырь» на рынке доткомов до предвестия экономического спада 2004 года и рецессии 2008-го. Нашей отправной точкой было предположение, что компании, которые оставались финансово успешными в течение такого долгого периода и при этом осуществили стратегические преобразования, будут скорее исключением из правил, и если такие компании найдутся, то их опыт может стать ценным уроком для всех руководителей. Мы сравнивали финансовые результаты каждой компании с показателями их конкурентов на домашнем и международном рынках. В качестве основного фильтра мы использовали пять критериев: размер прибыли, прибыль на акционерный капитал, доходность совокупных активов, прибыль на инвестированный капитал и отношение денежного потока к операционной выручке. В итоге наш тест на долгосрочную финансовую успешность прошли 28 компаний. Затем мы исследовали, какие из этих компаний осуществили в выбранный нами двадцатилетний период крупные стратегические преобразования. Большинство компаний не испытывали потребности в стратегических изменениях. Только четыре компании в течение 20 лет постоянно демонстрировали высокие финансовые результаты и при этом меняли свою стратегию. Мы подобрали каждой из этих компаний пару из схожей отрасли с сопоставимыми финансовыми результатами, но не прошедшую через масштабные стратегические изменения. Мы смогли получить доступ к руководителям высшего уровня трех компаний, осуществивших успешные стратегические преобразования. Для глубинного анализа мы решили сконцентрироваться на этих компаниях и выбранных для сравнения организациях. Мы провели интервью с 46 нынешними и бывшими председателями советов директоров, CEO, членами советов директоров и топ-менеджерами, расспросив их о последних 40 годах в истории их компаний. Это исследование в основном финансировалось организацией Advanced Institute of Management Research, основанной правительством Великобритании для совершенствования исследований, касающихся теории и практики менеджмента.
Цикл стратегических преобразований
Внутри организаций, которые проводят успешные стратегические преобразования, некоторые руководители предвосхищают стратегические сдвиги, формируют альтернативные лидерские коалиции, чтобы решить проблему, готовятся к началу преобразований, дожидаются «удачного стечения неприятных обстоятельств», которое позволит им действовать и со временем стать новыми лидерами.
Текст: Джерри Джонсон, Джордж Уип и Мануэль Хенсманс
Перевод с английского: Ирина Сергеева
Дизайн-мышление: ставим себя на место пользователя
Дизайн-мышление (Design Thinking) — методология решения инженерных, деловых и прочих задач, основывающаяся на креативном, а не на аналитическом подходе.
Отход от аналитического мышления и критического анализа в сторону творческого процесса позволяет изобретателю выйти за плоскость привычных и очевидных идей в поисках неожиданного, но в данном случае идеального решения проблемы.
Дизайн-мышление относят к юзероцентричным методам — то есть ориентированным на человека и социум, а не на бизнес-задачи.
Ключевые вопросы, которые задает себе изобретатель:
- «Кто будет пользоваться моей системой?»,
- «Как моя система повлияет на условия жизни людей?».
Суть: работа над инновацией здесь начинается с этапа эмпатии, а анализ и определение проблемы, генерация идей, прототипирование и выбор лучшего решения просходят после.
В основе методологии — четыре постулата:
- Правило человечности напоминает о социально-ориентированном характере любой инновационной деятельности независимо от ее контекста.
- Правило неопределенности требует экспериментировать и смотреть на привычные вещи по-новому.
- Правило редизайна говорит о том, что создание нового — это модернизация уже существующих средств для наилучшего удовлетворения неизменных потребностей человека в новых условиях.
- Правило осязаемости означает, что воплощать идеи следует на практике, в форме прототипов.
Основные идеи методологии были сформулированы профессором Джоном Арнольдом и развиты Гербертом Саймоном в 1960-х годах. В 2004 году был основан Стэнфордский институт дизайна (Stanford d.school), сотрудники которого продвигают идею дизайн-мышления и разрабатывают методы, позволяющие применять навыки креативности к самым разнообразным областям.
Сегодня эта методология может быть полезна в ИТ, инженерии, образовании, в построении карьеры — и повседневной жизни.
Читайте по теме: Каким был бы мир, если бы все учились дизайн-мышлению
Широко известен пример Московского метрополитена, где благодаря дизайн-мышлению был создан Центр обеспечения мобильности пассажиров. До конца осознать, с какими проблемами сталкиваются в метро пассажиры на инвалидных колясках, стало возможным только на этапе эмпатии.
General Electric при конструировании аппаратов МРТ выяснили причины страха детей при прохождении исследования (резкие звуки, замкнутое пространство) и постарались минимизировать эти факторы.
Та же эмпатия — представление себя на месте конечного потребителя — позволяет разработчикам создавать более удобные и функциональные мобильные приложения, веб-сайты, прикладные программы. Сегодня эта тенденция хорошо заметна, например, в направлении мобильного банкинга.
Кадры решают все
Янис Стакс, директор по развитию Ctrl2GO, предложил посмотреть на партнерства с необычной стороны – с точки зрения кадров. В 2020 году в 2 раза выросло число госкомпаний, реализующих стратегии цифровой трансформации. Это привело к росту спроса на кадры, в том числе на CDTO и их команды, которые не успевают сформироваться
И когда ИТ-компании продают свои продукты, важно понимать, какими компетенциями обладают заказчики, которые эти продукты собираются приобрести
| Нам необходимо оказывать помощь нашим заказчикам в экспертизе их потребностей. Это одна из ключевых и наиболее значительных форм партнерства. Заказчик должен иметь возможность позвонить нам и спросить, что им необходимо сделать, как трансформироваться, чтобы достигнуть своих бизнес-целей, — говорит Янис Стакс. |
Янис Стакс, директор по развитию Ctrl2GO
А в дальнейшем за счет тренда на цифровизацию потребность в высококвалифицированных кадрах вырастет еще больше, отмечает представитель Ctrl2GO. При этом уровень цифровизации по отраслям сильно разнится. Отрасли B2C, к примеру, «оцифровываются» быстрее других.
Как ответить на эти вызовы? Во-первых, нужно применять лучшие практики. Необходимо транслировать достижения различных индустрий на те индустрии, где имеется отставание, и доказывать им, что можно использовать опыт и из других отраслей. Также необходимо производить кадровый обмен с лидерами рынка. Янис Стакс пояснил, что один случай – это когда из вендоров сотрудники переходят в стан заказчика и наоборот. Это распространенная практика.
А вторая история – кадровый обмен между различными отраслями. Например, условный лидер в телекоме может обменяться кадрами с условным лидером в нефтегазовой отрасли.
Кроме того, надо создавать профессиональные сообщества ИТ-специалистов для обмена опытом, пониманием действительности в различных отраслях. И необходимо расшаривать результаты проработки и пилотных проектов, чтобы помочь друг другу снизить издержки.
| Уже говорилось о том, что у российских компаний не очень принято друг другу доверять. И это большая проблема: зачастую можно видеть, как один и тот же кейс прорабатывается заново. К примеру, в проектах по внедрению чат-ботов или мониторинга розливов нефти в с помощью дронов в нефтегазовых компаниях. Логично, что кто-то хочет получить сверхконкурентное преимущество, но его можно получать в каких-то специализированных бизнес-процессах, в то время как операционный менеджмент довольно стандартизирован, и практики по большей части здесь у всех одни и те же. Можно брать шаблон и примерять его на себя, — отметил Янис Стакс. |
Inditex [ритейл]
Inditex – испанская компания, во владении которой находится несколько розничных сетей, продающих одежду. Изначально это были магазины Zara, но сейчас объединение включает в себя Pull&Bear, Bershka, Massimo Dutti, Stradivarius, Oysho, Uterque. Рыночная капитализация ITX сейчас составляет $68 млрд, а акционерам выплачиваются дивиденды 3,39%. Общее число магазинов в 88 странах превышает 6 700.
Inditex поддерживает авторитет и покупательский спрос не только за счёт следования моде
Компания акцентирует внимание на безопасности труда и отдаёт предпочтение поставщикам, которые готовы её повышать. В 2012 году 80% продукции брендов ITX производилось в самых современных условиях, а в 2017 – уже 95%
Кроме того, компания самостоятельно занимается тренингами по безопасности сотрудников
Большое внимание уделяется женщинам (85% персонала) – их учат распознавать половую дискриминацию, отстаивать права и доказывать личную значимость
Следование этическим и трудовым нормам не вредит Inditex в финансовом отношении. Ежегодный рост продаж с 2012 года составляет 7%.
Каким методам следовать и как их внедрять?
Методология ТРИЗ поможет ИТ-компании решить задачи, связанные с противоречиями — например, при доработке и оптимизации программного продукта. Фактически работа архитектора крупного ИТ-решения в большинстве случаев связана как раз с необходимостью разрешать противоречия.
Опыта системного внедрения ТРИЗ в работу компаний в России пока не так много, в основном это компетенции:
- подразделений инноваций,
- отдельных специалистов,
- инновационно ориентированных топ-менеджеров,
- собственников компаний. Они проходят обучение методологии, а затем применяют ее в своем бизнесе или в рамках рабочей деятельности.
Таким образом, этапы внедрения ТРИЗ — это путь от формирования экспертизы на уровне компании к полномасштабному использованию методологии в бизнес-деятельности:
- Обучение достаточного количества заинтересованных лиц, которые смогут прменять методологию в работе каждый день.
- Выделение «чемпионов» — специалистов, активно использующих ТРИЗ и заинтересованных в передаче опыта другим, например в рамках подразделения.
- Формирование экспертной группы специалистов по ТРИЗ, которая станет ценным ресурсом компании и будет готова помочь любому подразделению.
- Применение ТРИЗ в производственных и бизнес-процессах компании.
Читайте по теме: 4 типа инноваторов, которые нужны каждой организации
Дизайн-мышление помогает при решении задач, которые связаны с обеспечением удобства конечных пользователей. В ИТ это рабочий инструмент:
- менеджеров по продукту (Product Manager),
- руководителей проектных команд (Project Manager).
Они решают определенные бизнес-задачи, анализируя потребности внешнего или внутреннего заказчика.
Применительно к Design Thinking можно рассматривать этапы внедрения в компании, аналогичные методологии ТРИЗ.
Форсайт — это по сути методология проектирования будущего. Она будет особенно полезна для управленцев и ключевых экспертов компании, которые занимаются стратегическим планированием и аналитическим прогнозированием.
Начинать внедрение методологии, разумеется, нужно с обучения. Следующий этап — наработка практики его использования и развитие экспертности.
Межфункциональные команды
Одним из наиболее известных и эффективных способов налаживания сотрудничества между бизнесом и ИТ являются межфункциональные рабочие группы. Эти команды объединяют ИТ-специалистов со специалистами из других областей бизнеса для совместной работы над проектом или инициативой. По словам Топхэма, они могут работать от месяца до трех месяцев или года, и у них всегда есть конкретная цель.
По словам Топхэма, этот подход становится все более распространенным и формализованным: компании начинают включать межфункциональные команды в свои организационные схемы и все чаще организуют их деятельность, чтобы убедиться, что сотрудники с определенным набором навыков доступны там и тогда, где они нужны.
По крайней мере, в некоторых случаях межфункциональные команды становятся постоянным элементом взаимодействия бизнеса и ИТ. До Resultant Вэнс был ИТ-директором в компании Steak n Shake, где он также вводил ИТ цепочки, как и в Resultant. Но в этой очень большой организации он также создал консультативные советы по бизнесу (BAB), в которых ИТ-сотрудники регулярно встречались с руководством различных функций для обсуждения их приоритетов и принудительного ранжирования этих приоритетов.
По его словам, это положило конец тому, чтобы приоритеты ИТ-проектов определялись в ходе неформальных разговоров в коридорах. «Потому что в ответ можно было услышать: «Ну, это номер 15 в вашем списке». По словам Вэнса, это не только помогло всем понять, какие проекты являются наиболее срочными, но и обеспечило подотчетность ИТ-отдела. «Поскольку вы общаетесь еженедельно, они видят статус своих проектов. Вы можете сказать: „Эй, мы ждем от вас ответа по этому вопросу“ или „Это сорвалось, и вот почему“». Таким образом, помимо лучшей согласованности, BABs также обеспечили большую прозрачность.
Второе условие: доля выручки 90% от оборота
Напомним, 90% выручки должно идти по профильной деятельности ИТ-компании: например, за разработку и продажу ПО.
Письмо Минфина с примерами, кто подходит и не подходит под налоговый маневр
Чтобы понять, подходите ли вы под условие, давайте разберем, какие доходы считаются непрофильными. Если клиенты покупают рекламу в приложении, это непрофильный доход. Если покупают право разместиться на маркетплейсе, это тоже считается за непрофильный доход. А вот если покупают право вопользоваться маркетплейсом со встроенной CRM-системой, это уже профильный доход.
Давайте разберем на примерах, какая выручка от оборота компании подходит под льготу, а какая не подходит.
Доля выручки подходит. Представим ИТ-компанию «Сеновал». В основном она разрабатывает CRM-системы и модифицирует под задачи клиентов. Изредка продает рекламу в казуальной игре — скажем, это студенческий проект основателя, который внезапно взлетел.
Вот какая у нее структура выручки:
90% выручки компании идут за профильную деятельность ИТ-компаний
Такая компания подходит под условие льготы: она получает 90% выручки за профильную деятельность, а продажа рекламы занимает только 10%.
С другой стороны, в CRM-системах можно общаться с клиентами, а значит, можно и писать новости об акциях и скидках. По сути, это реклама, но загвоздка в том, что это только часть ПО. Клиенты изначально купили право пользоваться всей CRM-системой, а не оплатили только размещение рекламы в чате. Они могут пользоваться чатом для рекламы, а могут не пользоваться — в любом случае назначение CRM-системы не изменится.
Доля выручки не подходит. Спустя год «Сеновал» перестал получать заказы на разработку и модификацию CRM-систем. Зато компания стала получать больше предложений на покупку рекламы в мобильной игре. В итоге структура выручки изменилась
На продажи и модификацию ПО приходится только 50% выручки
Теперь компания не подходит под льготу. Она получает только половину выручки с продаж ПО и его установки, а другая половина выручки — продажа рекламы.
Маркетплейс мешает получить льготу. Спустя время «Сеновал» перестал получать предложения на покупку рекламы в мобильной игре. Чтобы держаться на плаву, он решил разработать свой маркетплейс и начал на нем зарабатывать.
Теперь клиенты платят «Сеновалу» за возможность разместить на маркетплейсе карточки с товарами и заключать сделки там. Продажу размещений в маркетплейсе приравнивают к рекламе. Если таких доходов будет больше 10%, компания не будет подходить под льготу.
Маркетплейс не мешает получить льготу. Чтобы вернуть льготу, «Сеновал» решил разработать такой маркетплейс, который будет продавать право воспользоваться им как ПО, а не разместиться на нем.
«Сеновал» разработал маркетплейс курсов со встроенной CRM-системой. Разработчики курсов покупают у «Сеновала» право пользоваться сервисом, на котором можно много всего делать:
- разместить свой курс, чтобы клиенты покупали его и проходили прямо в этом сервисе;
- смотреть, какие курсы приносят больше прибыли;
- сегментировать клиентов и общаться с ними в чате сервиса.
Такой маркетплейс не помешает получить льготу.
Что делать, если не подходите под условие. Мы разберем три способа изменить компанию, чтобы она соответствовала условию о выручке в отдельной статье.
Обучение для людей, не связанных с ИТ (и наоборот)
Один из лучших способов улучшения согласованности и сотрудничества между бизнесом и ИТ — это понимание технологий сотрудниками, не являющимися ИТ-специалистами. Исходя из этого, многие компании предлагают образовательные программы, в рамках которых ИТ-специалисты обучают своих коллег, не являющихся ИТ-специалистами, работе с системами, которые управляют бизнесом. Эти программы могут варьироваться от простых встреч «обучение на обеде» до официальных образовательных программ, как, например, в страховом гиганте Liberty Mutual, который создал внутреннюю программу технической грамотности для своих нетехнических сотрудников.
Эндрю Палмер, ИТ-директор, Liberty Mutual:
«Это учебный план, который начинается с двухдневной погружающей основополагающей программы», — говорит Эндрю Палмер, ИТ-директор. «Первоначально мы начали со 100 лучших руководителей, но мы расширяем программу». На данный момент около 1 000 руководителей Liberty Mutual прошли эту программу с момента ее начала в 2019 году. Совсем недавно компания также создала видеоверсию для самостоятельного обучения, которую сейчас предлагает сотрудникам Liberty Mutual по всему миру.
Учитывая аудиторию, учебная программа на удивление продвинутая. «После того, как они пройдут базовый курс, у нас есть модули, посвященные таким вещам, как системы данных и понимание, безопасность, новые технологии, телематика и всевозможные глубокие погружения в эти области. Наша цель не состоит в том, чтобы они ушли с кодированием, но мы не хотим и приглушать его», — говорит он.
Толчком к созданию программы послужило решение высшего руководства, которое осознало, что 110-летняя компания сталкивается с более молодыми и цифровыми конкурентами. «Мы очень быстро поняли, что большая часть разрушений и инноваций будет происходить на стыке бизнеса и ИТ, — говорит Палмер.
Это риск для крупной компании, добавляет он, потому что в технологических стартапах все досконально разбираются как в бизнес-модели, так и в технологии — нет разделения на бизнес и ИТ. «Существует определенная базовая техническая грамотность, которая необходима для общения на этом перекрестке, и обеспечение этого было целью программы», — говорит он.
Одним из непосредственных результатов стало то, что руководители компаний Liberty понимают технологический долг гораздо лучше, чем раньше, говорит Палмер. «В прошлом технический долг был чем-то, над чем ИТ-отдел работал в фоновом режиме и просто делал это в качестве ночной работы. Сейчас мы имеем гораздо более тесную связь между принимаемыми бизнес-решениями и стоимостью реализации этих решений в инфраструктуре».
Это также означает, что руководители предприятий лучше понимают свои возможности по управлению технологическими затратами. Они также научились учитывать возможности ИТ на каждом этапе принятия решений. «Наши дискуссии по планированию стали гораздо более насыщенными», — говорит Палмер.
Совсем недавно компания решила перевернуть популярную программу, создав курсы о страховом бизнесе для ИТ-специалистов. Это особенно ценно, говорит Палмер, после цифровой трансформации компании, в результате которой многие роли бизнес-аналитиков были упразднены.
«Когда мы перешли на гибкую структуру, владельцы продуктов работали непосредственно с инженерами», — говорит он
«Было очень важно, чтобы инженеры решали большую часть проблем, связанных с бизнес-возможностями, чтобы убрать этот шаг переводчика, а также проводить гораздо больше тестирования». По его словам, программа бизнес-грамотности для ИТ-специалистов уже прошла пилотный проект с участием 40 инженеров и будет развернута в этом году
Совет Палмера другим руководителям ИТ-компаний, которые хотят запустить образовательные программы? «Не разбавляйте ее водой и не делайте слишком абстрактной». Признайте, что бизнес-лидеры, которые досконально понимают, чем занимается ИТ, станут лучшими партнерами. «И пусть ваши старшие ИТ-руководители содействуют и выступают в роли учителей. В противном случае вы упустите возможность укрепления доверия».
Kroger [розничные продажи]
Это американская сеть супермаркетов, основанная в 1883 году в штате Огайо. Она является вторым по размеру розничным продавцом на рынке США после Wal-Mart. Сеть включает множество брендов как работающих в отдельных направлениях, так и действующих в формате супер- и гипермаркетов.
Для соперничества с конкурентами-гигантами в виде Wal-Mart и Amazon, Kroger работает над персонализацией цифрового опыта клиентов. Простыми словами, это значит, что покупатели будут получать индивидуальные предложения с рецептами и готовыми блюдами, учитывая их продуктовые предпочтения. Летом 2018 года сеть объединилась с Nuro для запуска сервиса автономной доставки покупок. Nuro основана инженерами, ранее работавшими в Waymo (производитель технологии для беспилотных автомобилей). Это говорит о том, что электромобильная часть проекта в хороших руках.
Ещё Kroger принимает меры в борьбе против дефицита питания. Известно, что почти половина производимых в США продуктов выбрасывается, и при этом 40 млн жителей страны остаются голодными. Компания стремится изменить эту ситуацию за счёт оптимизации устранения внутренних отходов и пожертвований в партнёрстве с Feeding America. В 2017 году их помощь составила около $325 млн. Цель на 2025 год — $3 млрд.
Xylem [промышленное оборудование]
Xylem – один из крупнейших поставщиков оборудования для водоснабжения и водоотведения в мире. Он выпускает продукцию для жилых, коммерческих, промышленных объектов, а также инвестирует в разработку инновационных решений для водных ресурсов. Xylem справедливо входит в этот список про компании, которые меняют мир.
Заявленная миссия бренда крайне актуальна – решить проблему воды. Считается, что к 2025 году примерно 1,8 млрд человек (25% населения Земли) будут жить в засушливых районах. Поэтому Xylem работает над внедрением «умной инфраструктуры» и планирует не только покрыть планету сетью водопроводов, а внедрить технологию с сенсорным управлением, которая уменьшит потерю ресурса (а это до 60% от общего объёма в развивающихся странах).
Разработки Xylem также касаются более эффективной очистки сточных вод. Они помогут городам справляться с наводнениями и иными происшествиями, спровоцированными изменением климата.
Xylem участвует в решении и менее глобальных проблем. Технические эксперты компании сделали насосную систему, которая применялась в освобождении детской футбольной команды, оказавшейся затопленной в таиландской пещере.
Как небольшой компании закрепиться на рынке?
Чтобы выдержать конкуренцию на рынке и сохранить путь самостоятельного развития, стартапы должны принять за аксиому четыре главные идеи:
Продукт должен решать реальную проблему принципиально новым способом.
Обратимся вновь к примеру WhatsApp: в свое время проект решил проблему коммуникации в гористой местности Сан-Франциско, где плохо работает сотовая связь, и sms не всегда доставляются. Помимо идеи отправлять сообщения с помощью интернета, разработчики добавили простую, но чрезвычайно нужную и востребованную функцию — галочки, которые показывали пользователю статус доставки сообщения.
Рынок завоюет тот, кто создаст новый гаджет.
Сегодня ни одна полезная функция уже не будет революционной, но таковым может стать принципиально новое устройство. Скорее всего, это будет умный шлем или новые технологии для очков виртуальной реальности.
Без продукта или прототипа идея ничего не стоит.
Все идеи витают в воздухе. Выстреливают те, за которыми стоит разработка продукта.
Коллаборация с крупными компаниями при полном сохранении независимости.
Корпорации готовы покупать уникальный технологичный продукт, чтобы не создавать его самостоятельно. Такое партнерство выгодно для небольших ИТ-компаний только при условии сохранения независимости (гигант покупает исключительно продукт, а не сам проект или долю в нем).
Bank of America [банковская сфера]
Компании, которые меняют мир и хотят сделать его лучше, должны заниматься экологией. Поэтому главный банк США направил часть своих возможностей в эту сторону. Американский финансовый конгломерат является мировым лидером по поддержке «зелёных облигаций». Это долговые ценные бумаги, выпускаемые для инвестирования в проекты, связанные с охраной окружающей среды. Ещё в 2007 году, несмотря на финансовый кризис, компания взяла на себя обязательство кредитовать, инвестировать и иными способами привлечь $20 млрд для низкоуглеродной экономики.
С тех пор к обязательству было добавлено $125 млрд, а более $96 млрд – пошли на самые разные цели, помогающие экономике: от возведения «зелёных» небоскрёбов в Манхэттене до чистки кухонных плит в Кении.
Bank of America фактически запустили новую концепцию на рынке, благодаря которой «зелёные облигации» стали выпускать другие крупные игроки: Apple, Southern Co., Commonwealth of Massachusetts.
Это не первый случай, когда решение бренда становится призывом к действию для остальных. BofA был первым банком, который привязал пластиковую карточку к счёту, что открыло огромные перспективы для развития финансового обслуживания. И, кстати, именно из-под крыла этой корпорации отделилась ассоциация National Bank America Card, которую мы все знаем как VISA.
Reliance JIO [телекоммуникации]
В 2016 году ООН провозгласила доступ к интернету одним из основных прав человека. В том же году в Индии появилась телекоммуникационная компания Reliance JIO, которая заслуживает уважения за отстаивание этого права.
Индия – вторая по числу населения страна мира, и два года назад в ней была очень плохая ситуация с мобильной связью. Все сети работали в 2G, а пользователям приходилось платить больше 200 рупий ($2,88) за 1 Гб интернет-трафика. Операторы просто не хотели вкладываться в развитие сетей из-за плохой инфраструктуры в трущобах и сельской местности. Поэтому при населении в 1,3 млрд человек количество абонентов составляло лишь 153 млн.
Reliance JIO совершили на рынке мобильной связи в Индии не революцию, а рывок в будущее. Компания потратила миллиарды на создание сети 4G, сделала звонки практически бесплатными, снизила стоимость 1 Гб трафика до $0,04 и начала продажи сверхдешевого смартфона. Она по праву попадает в рейтинг про компании, которые меняют мир. Благодаря ей за 22 месяца удалось набрать аудиторию из 215 млн абонентов.
Развитие в VUCA-мире
Работникам придётся адаптироваться, приобретать новые навыки, чтобы успевать за изменениями. В то же время взрослым людям сложнее адаптироваться к изменениям на рынке труда и технологическим инновациям, поэтому особое значение приобретает непрерывное обучение на протяжении всей жизни (lifelong learning) — меняется система образования.
Опыт копится в каждом человеке под влиянием внешней среды, и передать опыт в том контексте, в котором он приобретён одним человеком, другому невозможно. Взгляд на этот опыт, его обработка, масштабирование, преобразование в знание индивидуальны: их нельзя передать без искажений. «Бесшовность» опыта важна для объективности оценки ожиданий от его применения. Самая частая проблема — «я делаю всё ровно так, как Х, но у меня ничего не получилось — почему?».
Даже если в компании много умных людей, их опыт будет принадлежать только им.
Решением может стать тщательно спроектированная система корпоративного обучения — своеобразный корпоративный университет 2.0, в котором методология — это живой и динамически развивающийся продукт. Такие системы обучения имеют потенциал роста в коммерческие продукты для широкого рынка.
Из-за трудностей в передаче знаний от человека к человеку стало гораздо важнее находить новые, более эффективные способы решения проблем компании в VUCA-среде.
Weight Watchers International [услуги для бизнеса]
WTW – компания, которая предлагает людям системы питания, управляет онлайн-сервисами контроля за весом, а также продаёт продукты под собственными брендами. Большую популярность ей принесло движение «худеем сообща», которое объединяет людей, борющихся с избыточной массой тела.
В компании трудится 10 000 лидеров-инструкторов, которые проводят встречи с людьми, желающими похудеть. Не менее половины выручки бренд получает именно от них. Примерно четверть дохода – продажи онлайн.
На этот момент «весонаблюдатели» работают только в Северной Америке, Великобритании и континентальной Европе.
В мире есть десятки стран, в которых от ожирения страдает не меньше 20% населения. Это серьёзная проблема, которую понимает Weight Watchers International. Компания построила бизнес стоимостью $1,3 млрд на борьбе с ожирением, формировании правильных пищевых привычек и мотивации к здоровому образу жизни.
Важной частью работы WTW является борьба со стигматизацией, которая удерживает мужчин от программ по снижению веса. В частности, для их популяризации бренд привлекает известных спикеров, например, DJ Khaled
VUCA Prime: отвечаем на вызовы VUCA-мира
Для эффективного взаимодействия с VUCA-средой важно развивать соответствующие навыки. Управленческие компетенции, которые отличают лидеров VUCA, описал Боб Йохансен в книге «Лидеры создают будущее: десять новых качеств для неопределённого мира»
Автор — учёный из Института будущего — говорит о том, что лидеров нового поколения отличают Vision (видение), Understanding (понимание), Clarity (ясность) и Agility (быстрота) — модель VUCA Prime.
Видение (vision) противодействует нестабильности (volatility)
В лихорадочное время формирование видения будущего компании важнее, чем в обычное время. Это поможет противостоять турбулентности, кризису или выдержать конкуренцию
Важно также, чтобы сотрудники также понимали, куда и зачем идёт компания
Понимание (understanding) противодействует неопределённости (uncertainty)
Чтобы выявить новые возможности, руководителю нужно выйти за границы своих компетенций
Важно быть гибким, общаться с сотрудниками разного уровня. И здесь важную роль играют soft skills, в частности коммуникативные навыки и эмпатия
Ясность (clarity) противодействует сложности (complexity)
В среде VUCA хаос наступает быстро и жёстко. Нужно оперативно определить, на каких стратегических направлениях фокусироваться для скорейшего выхода из кризисной ситуации.
Быстрота (agility) противодействует неоднозначности (ambiguity)
Под быстротой подразумевается способность эффективно общаться, быстро принимать и исполнять решения.
Для жизни в VUCA-мире компании недостаточно нанять «гибких» руководителей
Важно, чтобы они создали культуру VUCA, которая нацелена на инновации, адаптивное поведение и продуманный риск
ABB [промышленное оборудование]
ABB – международная компания из Швейцарии, которая специализируется на электротехнике, энергетическом машиностроении и информационных технологиях. Она основана в 1988 году в результате слияния Brown, Boveri & Cie и ASEA. Представительства компании работают в более 100 странах мира, а производственные мощности располагаются в Европе, Азии, Южной Америке и России.
Несколько технологических рывков ABB пришлись на 2014 год:
• Разработан YuMi – первый промышленный робот, предназначенный для совместной работы с человеком при сборке электронных компонентов.
• Разработана HVDC – высоковольтная кабельная система постоянного тока. Она увеличивает мощность передачи электричества до 2 600 МВТ (почти в 2 раза выше, чем было возможно раньше). А при подземной или подводной прокладке кабелей удается передавать энергию на расстояние до 1 500 км.
Другое важное изобретение компании – технология распределительного устройства, где не используется гексафторид серы. Она поможет наладить высоковольтное электроснабжение, при котором не вырабатывается парниковый газ
Ещё ABB содействует переходу людей от топливных машин к электромобилям. Компания уже установила более 7 000 зарядочных станций по всему миру. По примерным подсчётам, это позволило сэкономить до 2 млн галлон бензина за последние семь лет.
Merck [фармацевтика]
Merck – старейшая фармацевтическая и биологическая компания в мире. Она до сих пор носит имя своего основателя Фридриха Якоба Мерка, открывшего семейную аптеку в Дармштадте в 1668 году. Сейчас дочерние предприятия Merck есть в Индии, Великобритании, Канаде, Испании, а рыночная капитализация корпорации составляет $198 млрд.
В 2014 году компания в сотрудничестве с канадским агентством общественного здравоохранения и NewLink Genetics начала разработку вакцины против вируса Эболы. Создание V920 потребовало нескольких месяцев и, к сожалению, когда результат был достигнут, лихорадка унесла тысячи жизней в Западной Африке.
Но труд специалистов Merck не пропал даром. В начале 2018 года вспышка Эболы вновь была зарегистрирована в Демократической Республике Конго. Компания направила в ВОЗ почти 13 000 дозировок, пригодившихся для вакцинации 3 300 человек. По данным министерства здравоохранения ДРК, ни один вакцинированный пациент не заболел лихорадкой. Merck также помогла погасить вторую вспышку, которая произошла в августе.
