Что такое мобильное приложение?

Помогайте сотрудникам в удаленном обучении

Томас Гриффин (OptinMonster) уверен, что постоянное самосовершенствование важно не только для профессионального роста конкретного сотрудника, но и для работы компании в целом. Неудивительно: любая уважающая себя организация заинтересована в квалифицированных специалистах в своем штате, вне зависимости от того, удаленно они работают или в офисе

Частичная или полная оплата компанией курсов повышения квалификации, предоставление отпуска на время обучения уже стали нормальной практикой. Все то же самое можно предложить и удаленным сотрудникам, которые преимущественно проходят обучение в режиме онлайн, посещая вебинары или интернет-курсы.

Неспособность достичь амбициозных целей: личная неудача и как с ней бороться

Взывайте к эго начальника: как заставить босса рассмотреть ваши предложения

Страсть может завести в тупик: почему превращение хобби в работу мешает карьере

По словам Томаса Гриффина, если вы будете помогать свои сотрудникам совершенствоваться, в благодарность они будут более преданы деятельности компании.

Планировщик задач WorkZen

Планировщик задач от мобильного оператора «МТС», который, кажется, хочет стать экосистемой для бизнеса. Для начала работы необходима авторизация по номеру телефона — не обязательно из данной сотовой сети.

Доступ дадут пользователям любых российских операторов связи

Есть полностью бесплатный тариф с ограниченными функционалом и количеством проектов — не больше двух.

Платные тарифы

До 7 проектов — 2 150 рублей в месяц.
Без ограничения проектов — 6 500 рублей в месяц.

На любом тарифе количество приглашенных пользователей не ограничивается.

И вновь мы видим дизайн с «вывороткой» — белым шрифтом на черном фоне. Указаний на то, что дизайн можно менять, не нашла

Плюсы планировщика

Минималистичный дизайн, в котором сложно запутаться. Хороший набор инструментов для планирования задач. Можно делить большие проекты на небольшие задачи, создавать пространства под разные команды и задачи (например, отдельные пространства для разных подразделений/филиалов), переносить задачи по этапам по мере их проработки. Есть функция автоматического распределения задач. В разделе «Календарь» можно создавать задачи без привязки к карточке проектов, а с привязкой только к датам.
Есть выбор уровня доступа, возможность связывать задачи для более пристального контроля — актуально для крупных проектов. Можно вести и прикреплять к задачам карточки клиентов, что несколько напоминает работу с CRM.
Предусмотрен сбор статистики для последующего анализа, и нет ограничений по объему загруженных в облако файлов.
Анонсированы корпоративный доступ и шаблоны для задач.

Минусы планировщика

Функционал узкий — только таск-менеджмент, ничего более. Сервис сложно будет интегрировать с другими инструментами — бухгалтерскими, управленческими, с CRM.

Наша оценка

Планировщик WorkZen подойдет для ценителей специализированных инструментов. Благодаря безлимитным хранилищам информации и неограниченному количеству приглашенных может подойти даже крупным компаниям.

Русские аналоги Инстаграма*: куда идти бизнесу и пользователям

Ситуационное лидерство

Когда в команде есть лидер, ему необходимо помнить, что общий стиль руководства должен зависеть от уровня команды. Так, более опытные участники должны указывать новичкам, что делать, — «продавать» решения, рассказывая, что произойдет, если сделать так или иначе.

Позже лидер может давать возможность команде самой предлагать варианты решений, но оставлять выбор окончательного варианта за собой. А когда команда состоит из зрелых участников, им уже можно делегировать весь объем работы: определить задачу, рассчитать риски и ресурсы и самостоятельно достичь результата.

Пример. В качестве примера можно привести ситуацию, когда мы, agile-коучи, запускаем работу по скрам в новой команде. Сперва я работаю в директивном ключе: говорю как и что надо делать, поправляю, учу. Обычно это длится одну-две недели.

Немного освоившись, ребята начинают задавать вопрос «а почему так?». И я перехожу к продающему стилю управления, объясняя, что, например, если не делать демонстраций, то заказчик будет нервничать, и он станет вмешиваться в работу команды или давить на нее и так далее. То есть я передаю ребятам знания и контекст.

Далее наступает момент, когда я уже присутствую не на всех мероприятиях, и время от времени прошу: «Попробуйте провести сами, а потом поговорим, что можно улучшить». И ребята набирают собственный опыт. В конце концов, я уже прихожу только по запросу, если есть что-то, с чем они не смогли разобраться сами.

Динамика во времени

В 50-х годах XX века исследователь Брюс Такман выделили четыре стадии, которые проходит любая группа, прежде чем стать эффективной командой.

Формирование (Forming) — первая стадия, когда люди только знакомятся и еще плохо знают друг друга. Здесь нет конфликтов, но и честного, откровенного общения и взаимопомощи еще тоже нет.
Столкновение (Storming) — если группа малознакомых людей вынуждена вместе выполнять какую-то задачу, то неизбежно начинаются конфликты — личные или производственные. Это нормальный этап, и его не надо бояться или избегать, но на этом этапе группе очень нужна помощь наставника или фасилитатора, чтобы она не развалилась.
Стабилизация (Norming) — со временем группа понимает, что задача никуда не денется, и делать ее все равно надо, поэтому участники начинают искать компромиссы, лучше узнавать особенности друг друга и постепенно учатся самостоятельно разрешать конфликты и принимать решения. Они набирают опыт совместной работы и экспертизу в решении общей задачи, и эффективность группы растет. Зачастую на этом этапе выделяется один лидер, который ведет всех за собой, но это несет определенный риск, поскольку эффективность группы определяется эффективностью управления лидера. И если он уволится, группа откатится назад, пока не появится новый лидер.
Плато эффективности (Performing) — группа преодолела ряд кризисов, выкристаллизовались правила взаимодействия и нормы. Появляется понимание, что один лидер — это риск, и надо уметь организовываться самим. Лидерство становится распределенным, как и принятие решений. На этом этапе уже можно говорить о самоорганизованной команде.

Брюс Такман отдельно выделял стадию Распад (Adjourning), когда группа распадается вследствие исчезновения общей цели или завершения задачи, которую они призваны были решать.Следует учесть, что изменение состава команды приводит к ее откату назад, к предыдущим этапам, поэтому надо дать достаточно времени, чтобы группа прошла все стадии. По опыту компании ScrumTrek, минимально необходимое время на «притирку» для команды — три месяца ежедневной совместной деятельности.

Пример. Очень хорошо помню, как эти этапы проходила команда разработки новых марок стали одной крупной металлургической компании. В команду входили технолог, маркетолог, логист, человек от производства и продажник. Ранее они вместе никогда не работали и вот оказались в одной команде, объединенные одной задачей.

Конечно, демонстрацию они провалили, но скрам-мастер команды сумел обратить этот провал в повод для того, чтобы разобраться, как перестроить работу команды так, чтобы больше такого не повторялось. Так как все понимали, что работать им вместе еще долго, и цель у них общая, то на ретроспективе спринта было высказано много идей, и был принят план изменений на ближайший.

В следующий спринт начался «норминг»: люди учились доверять друг другу и держаться принятых договоренностей. Позже они вместе смогли показать ощутимый результат. Таким образом была заложена база для того, чтобы постепенно повышать эффективность группы, и выйти на «плато эффективности».

Психологическая безопасность как основа командной эффективности

Еще одно ключевое понятие для эффективности команды выявила компания Google. В 2012 году она запустила проект «Аристотель», в рамках которого изучали сотни рабочих коллективов, чтобы понять, почему одни команды успешно справляются с задачами, а другим это не удается.

Например, они проверяли, действительно ли чтобы построить лучшую команду, нужно собрать лучших специалистов? Правда ли, что команда более эффективна, если все ее члены дружат за пределами работы? Будет ли эффективна команда, целиком состоящая из интровертов (или экстравертов)? Люди с одинаковыми убеждениями работают успешнее? Или все зависит от наличия яркого лидера?

Участники проекта «Аристотель» проанализировали массив данных по 180 командам. И ни одна из вышеперечисленных гипотеза не подтвердилась. Не удалось выявить вообще никаких закономерностей

Оказалось, что не важно, дружат ли участники команды вне работы или нет. Похожи они или все разные

Как бы ни отличались по этим параметрам команды, они показывали более-менее одинаковые результаты.

В попытках понять, что же все-таки влияет на эффективность, аналитики проекта обратились к другим научным трудам и обратили внимание на эксперимент, который проводила группа психологов из MIT: 699 человек распределили на маленькие группы, каждая из которых должна была выполнить серию заданий, требовавших разного вида сотрудничества. Оказалось, что те команды, которые успешно справлялись хотя бы с одним заданием, выполняли и все остальные задания

И наоборот: команды, которые проваливали хоть одно задание, терпели неудачу и во всех остальных. Психологи из MIT пришли к выводу, что эффективные группы отличало то, как именно участники взаимодействовали друг с другом.

Оказалось, что те команды, которые успешно справлялись хотя бы с одним заданием, выполняли и все остальные задания. И наоборот: команды, которые проваливали хоть одно задание, терпели неудачу и во всех остальных. Психологи из MIT пришли к выводу, что эффективные группы отличало то, как именно участники взаимодействовали друг с другом.

Наиболее важными были признаны два фактора.

Во-первых, все участники эффективных команд имели равные возможности высказывать свое мнение.
Во-вторых, они проявляли высокую степень эмпатии и социального интеллекта.

Из этих факторов и складывается психологическая безопасность: состояние, при котором все члены команды уверены, что никто не станет отвергать или высмеивать идеи друг друга. И именно это способствует высокой эффективности команды.

Исследователи проекта «Аристотель» рассмотрели команды в Google по тем же принципам и подтвердили: психологическая безопасность действительно критически важна. А ответ на вопрос, как же ее повысить в каждой команде, помог найти участник одной из групп, менеджер Мэтт Сакагучи.

Сам Мэтт сообщил, что у него рак IV стадии. Один коллега тоже поделился проблемами со здоровьем, другой рассказал о трудном разводе. После команда переключилась на результаты опроса и оказалось, что теперь им легче обсуждать мелкие разногласия и трения. В команде появилась новая норма — замечать негативные и сложные чувства и эмоции других участников.

Проект «Аристотель» показал людям, что никто не хочет приходить в офис и надевать рабочую маску, оставляя часть своей личности дома. Каждый хочет, чтобы другие участники команды проявляли чуткость и слышали друг друга. И команды, в которых это условие выполняется, являются наиболее сплоченными и показывают лучшие результаты.

Материалы по теме:

Презентация на тему: » Мобильные технологии в глобальной FMCG компании 25 марта 2014 Сергей Гупаисов, Руководитель региональных проектов по информационным технологиям Mondelēz.» — Транскрипт:

Мобильные технологии в глобальной FMCG компании 25 марта 2014 Сергей Гупаисов, Руководитель региональных протктов по информационным технологиям Mondelēz International

О Mondelēz International Наша миссия – дарить вкусные моменты радости Мировой лидер по производству снеков Оборот компании в 2013 году – $35 млрд. долл. США Присутствует в 165 странах мира 1 в мире в категориях «шоколад», «печенье», «леденцы», «растворимые напитки», а также 2 в категориях «жевательная резинка» и «кофе» Портфель включает бренды доходностью более $1 млрд. долл. США – шоколад Cadbury, Cadbury Dairy Milk и Milka, кофе Jacobs, печенье LU, Nabisco и Oreo, растворимый напиток Tang и жевательная резинкаTrident

О «Мондэлис Русь» Лидер рынка в категориях «сублимированный кофе», «шоколадные плитки», «печенье», 2 в категории «жевательная резинка» Входит в группу Mondelēz International В 2014 году компания отмечает 20- летие свотго присутствия в России –5 заводов во Владимирской, Ленинградской и Новгородской областях –3 200 сотрудников –Более 20 офисов по всей России Инвестиции в экономику России за последние 18 лет достигли $1 млрд. долл. США. Объем инвестиций в социальную сферу за последние 3 года – $5 млн. долл. США.

Мобильность в Мондэлис Русь Для решения бизнес задач большинству сотрудников необходим постоянный доступ к рабочим инструментам CRM-система для торговых представителей BYOD-концепция для всех Изменена политика по работе с персоналом Возможность работы из дома Технические решения Работа с лэптопа Оплата мобильного телефона Новые инструменты внутренних коммуникаций Приложение Mondelez Newsfeed iOS, Android

Мобильность в компании: преимущества Повышение эффективности Компании экономят на аренде Сотрудники эффективнее распоряжаются своим временем Для торговых представителей: Ускорение работы Экономия на распечатках Бизнес более дружелюбен городу Меньше пробки, меньше выбросы в атмосферу

Мобильность в компании: вызовы Как обеспечить безопасность? Технические решения (MDM) Коммуникации о том, как обезопасить себя и компанию от потери ценной информации Как научить сотрудников пользоваться всеми предоставляемыми инструментами? Как согласуются те или иные решения с конкретными бизнес-задачами?

Что хотели получить: этапы и цели проткта Пилотный проткт начат весной, переезд состоялся в июне 2012 года Две цели: –Мобильность сотрудников и гибкот распределение времени –Лучшие условия для работы/экономия офисного пространства Кто в выигрыше: –Сотрудники –Компания –Общество

Концепция Незакрепленные (Unassigned) рабочие места Работа откуда удобно Больше переговорных комнат и «тихих зон» Место для спонтанных митингов и видео- конференций Мобильность (Lync, софтфон, TelePresense, VDI)

Гибкий график рабочего времени Сотрудник может работать не из офиса (2 дня в неделю или больше*) Должен быть на связи – телефон, IM, почта Требуется подписаннот заявление и согласование менеджера Если что-то идет не так – может быть отменено менеджером со следующего дня

25 рабочих мест для 30+ сотрудников

Больше возможностей для совместной работы Свободнот, трансформируем от офиснот пространство Многочисленные инструменты (collaboration tools) Люди хотят встречаться!

Мобильность – это не только новый офис Доступность в течение дня, работаю когда удобно и откуда удобно BYOD Виртуализация Мобильнот рабочее место: Десктоп Лаптоп Планшет 2-3 экрана на каждого Свобода в выборе места для жизни и при поиске кандидата

Несколько выводов через 10 месяцев работы мобильного офиса Требует зрелого и мотивированного на результат персонала Подходит не для всех Следует ожидать некоторого сопротивления Эффективность не падает, скорее увеличивается Мотивация и гордость за свою компанию несомненно растет Экономика работает: реально получить сокращение 20-30% рабочих мест Более полная свобода и лучшее качество жизни!

Спасибо за внимание

Нестандартный тимбилдинг

Необычные мероприятия вызывают заинтересованность сотрудников и целиком направляют внимание коллектива на событие. Среди интересных сценариев такого формата стоит отметить:

дегустации;
флешмобы;
ролевые и тематические игры;
квесты и квестовые комнаты;
фестивали и ярмарки;
танцевальная терапия;
мастер-классы, не связанные с бизнес-процессами и сферой деятельности.

Цель такого корпоративного тимбилдинга — раскрытие творческого потенциала, общение и снятие психологического напряжения, что особенно актуально после удачного закрытия большого проекта или тяжелой сделки.

Условия работы в Мондэлис

Мондэлис – это один из лидеров сферы FMCG. Это выражается во многих позитивных управленческих практиках и комфортных условиях работы для сотрудников на всех уровнях. По отзывам сотрудников можно сделать следующие выводы:

оплата труда достойная, но некоторые расходы не оплачиваются
хороший коллектив в большинстве офисов и городов
большое количество обучающих курсов
существуют интересные стажировки как на российских предприятиях, так и на зарубежных

Вместе с тем, необходимо отметить, что, как и в любой большой компании сферы FMCG, особую роль играет отдел продаж и дистрибуции. А работа в этой сфере очень конкурентная и трудозатратная. Она часто требует длительных разъездов, большого количества отчетности, переговоров и не всем она подходит. Как и во многих других торговых компаниях, в Монделис бывают проблемы в отношениях между руководителями и подчиненными среди подразделений региональных продаж. К сожалению, еще попадаются некомпетентные и нечистоплотные супервайзеры и менеджеры по продажам. Иногда проявляется так называемый «местный» колорит, когда несмотря на любые установки руководства компании, ее представители на местах заботятся только о своих интересах, вплоть до воровства денег и продукции компании, и обмана покупателей и коллег. Стоит отметить, что компания активно с этим борется и мы можем надеяться, что такие проблемы скоро уйдут в прошлое.

Ключевые технологии разработки мобильных приложений

Чтобы помочь вам понять процесс создания мобильного приложения , рассмотрим все различные технологические соображения, которые владельцы бизнеса должны учесть перед созданием приложения.

Нативные приложения

Что такое нативные приложения? Такие приложения созданы для одной мобильной операционной системы. Вот почему они называются нативными — они являются нативными для конкретной платформы или устройства. Большинство мобильных приложений сегодня созданы для таких систем, как Android или iOS. Проще говоря, вы не можете установить и использовать приложение Android на iPhone, и наоборот.

Основное преимущество нативных приложений — их высокая производительность и отличный пользовательский интерфейс. В конце концов, разработчики, которые их создают, используют собственный пользовательский интерфейс устройства. Доступ к широкому спектру API-интерфейсов также помогает ускорить разработку и расширить границы использования приложений. Нативные приложения можно загружать только из магазинов приложений и устанавливать непосредственно на устройства.

Самый главный недостаток нативных приложений — это их стоимость. Для создания, поддержки и сопровождения приложения для Android и iOS вам в основном нужны две группы разработчиков. Как вы понимаете, это может обернуться более высокой ценой проекта.

Веб-приложения

Веб-приложения — это программные приложения, которые ведут себя аналогично собственным мобильным приложениям и работают на мобильных устройствах. Однако между собственными приложениями и веб-приложениями есть существенные различия. Во-первых, веб-приложения используют для работы браузеры, и обычно они написаны на CSS, HTML5 или JavaScript. Такие приложения перенаправляют пользователя на URL-адрес, а затем предлагают им возможность установить приложение. Они просто создают закладку на своей странице. Вот почему они требуют минимум памяти устройства.

Поскольку все личные базы данных будут сохранены на сервере, пользователи могут использовать приложение только при наличии подключения к Интернету. Это главный недостаток веб-приложений — они всегда требуют хорошего подключения к Интернету. В противном случае вы рискуете создать некачественный пользовательский опыт.

Более того, у разработчиков не так много API, с которыми можно работать, за исключением самых популярных функций, таких как геолокация. Производительность будет связана с работой браузера и подключением к сети.

Гибридные приложения

Эти приложения созданы с использованием таких веб-технологий, как JavaScript, CSS и HTML 5. Почему они называются гибридными? Гибридные мобильные приложения в основном работают как веб-приложения, замаскированные в нативную оболочку.

Гибридные приложения легко и быстро разрабатывать, что является очевидным преимуществом. Вы также получаете единую базу кода для всех платформ. Это снижает стоимость обслуживания и упрощает процесс обновления. Разработчики также могут воспользоваться преимуществами многих API-интерфейсов для таких функций, как гироскоп или геолокация.

С другой стороны, гибридным приложениям может не хватать скорости и производительности. Кроме того, у вас могут возникнуть некоторые проблемы с дизайном, поскольку приложение может не выглядеть одинаково на двух или более платформах.

Организуйте неформальную встречу

Для сотрудников, которые работают в офисе, корпоративные вечеринки — привычное мероприятие. Кто-то их любит, кто-то не очень, но факт остается фактом: коллеги имеют возможность ближе познакомиться друг с другом (особенно если не удалось этого сделать в напряженное рабочее время) и расслабиться.

Для удаленных сотрудников этот опыт также может быть интересным, учитывая то, что большинство из них преимущественно работают дома и страдают от дефицита живого общения.

Тиру Сивасубраманян (SE2, LLC) однажды пригласил своих удаленных сотрудников из разных городов и стран — примечательно, что приехали все.

Цель встречи была неформальной: все сотрудники просто отлично провели время. Тиру считает, что периодические личные встречи в любом случае будут иметь большое значение для позитивного воздействия на культуру компании и динамику команды.

Групповые эффекты

Поведение отдельных участников группы вне группы и внутри нее всегда различается. Выделяют ряд так называемых групповых эффектов:

социальная лень — когда вклад каждого участника в общий результат непрозрачен и у отдельных участников появляется соблазн стараться меньше;
конформность — участник соглашается с главенствующим в группе мнением, чтобы не идти против всех, даже если он сам считает иначе;
групповое мышление — когда группе важнее принять решение, на которое все согласятся, а не то, которое максимально эффективно решит проблему.

Важно обучить группу самостоятельно распознавать, что с ней происходит во время общения, чтобы она замечала, когда находится под действием того или иного группового эффекта. Это позволит повысить осознанность группы и эффективность принятия решений

Пример. Был случай, когда несколько команд делали единую фронтальную систему для большого банка. Но нюанс был в том, что за результаты работы каждой команды перед руководством отчитывался проектный менеджер, а вклад конкретного человека оставался не виден.

Это порождало безответственность и социальную лень, так как головой рисковал менеджер, а не команда. Было принято решение:

во-первых, демонстрировать результат работы будет вся команда разработки, а не только один менеджер;
во-вторых, были сделаны рабочие доски, из трех колонок: «План», «В работе», «Готово», на которых вывешивались карточки работ и обозначалось, кто какую работу делает. Доска обновлялась каждый день на общей планерке команды.

Эти доски были вывешены на видном месте, так что любой руководитель мог видеть, как идет работа по проекту и кто чем занят. В результате выяснилось, что ряд людей вообще ничего не делали, и некоторым пришлось уйти. Но остальных стимулировала сама прозрачность их работы. Даже без каких-либо поощрений или наказаний, они начали включаться в работу, и средний результат команд стал увеличиваться.

Тест на командные роли

Тест, который вы сейчас будете проходить, основан на методике поиска эффективный ролей, которую придумал Рэймонд Мередит Белбин, и является нашей авторской интерпретацией данной методики. Рэймонд Белбин разработал и спродюсировал программу «e-Interplace», которая в настоящее время применяется во многих организациях при составлении рекомендаций по командным ролям.

Для правильной интерпретации ответов следует соблюдать несколько правил во время прохождения теста:

В каждом из семи блоков данного опросника распределите 10 баллов между возможными ответами, согласно тому, как вы полагаете они лучше всего подходят вашему собственному поведению.
Если вы согласны с каким-либо утверждением на все 100%, вы можете отдать ему все 10 баллов.
Одному предложению можно присвоить минимум 2 балла.
Данные теста будут записаны после того как вы ответите на последний вопрос и увидите подтверждение окончания теста. Если вы закончите тест ранее последнего вопроса и закроете страницу, данные не будут сохранены.
Тест можно проходить любое количество раз, но помните, что сохраняется только последний.

Cтатистика На весь экран

3 вида инструментов командообразования

Управление командообразованием подразумевает плавное увеличение степени вовлеченности сотрудников и раскрытие ценных качеств их личности. Существует 3 вида инструментов тимбилдинга. Их можно использовать как отдельно, так и вместе:

Соревнования и «выживание»

Спортивные мероприятия — очень популярный вариант командообразования. Он помогает эмоционально разгрузиться, выплеснуть накопившийся негатив. Вот примеры таких соревнований:

Пейнтбол.
Баскетбольные или футбольные матчи.
Спартакиады.
Бег с препятствиями.
«Олимпийские игры» внутри предприятия.
Квесты на улице.
Преодоление препятствий на полосах, предназначенных для военных.

Часто используют соревнования с применением альпинистского снаряжения на высоте не более 20 м. В таком случае развиваются навыки как самостоятельной, так и командной работы. Царящий на спортивных мероприятиях дух здорового соперничества и азарта, позволяет достичь следующих результатов:

Определить работников-лидеров.
Развить качества: взаимопомощь, стрессоустойчивость, ответственность.
Повысить чувство уверенности в каждом работнике.
Развить навыки успешного решения проблем и трудностей в непривычных условиях.
Выработать умения, помогающие преодолеть стеснительность, зажатость и страхи.

Совместные занятия спортом улучшают коммуникации внутри группы, стимулируют дальнейший коллективный труд. Для упрощения организации проведения мероприятий есть комплексы или центры, которые занимаются устройством игр для предприятий.

Интеллектуальные мероприятия

Второй по популярности инструмент после спортивных соревнований. Основная задача — повысить скорость мышления, показать уровень эрудированности, сплотить команду. Есть множество интеллектуальных игр для фирм:

«Что? Где? Когда».
Квесты.
«Форт Боярд».

Выбор, чем будут заниматься сотрудники, ограничен только фантазией руководства: искать выход из замкнутого пространства, отвечать на вопросы, играть в «Колонизаторы» или «Мафию» и т. д. В итоге достигается ряд задач:

Тренируется память подчиненных.
Устанавливаются приятельские отношения.
Определяется степень эрудированности и тип мышления каждого члена команды.
Развивается креативность и быстрота реакции людей.

Преимущество умственных игр перед спортивными: низкая цена заказа проведения. Можно даже не выбираясь из офиса купить мероприятие в event-агентстве. Если же не хочется привлекать посредников, то вот варианты для досуга:

«Крокодил». Каждый участник беззвучно должно изобразить предмет, явление природы или героя фильма.
«Узнаем друг друга». Сотрудникам раздаются ручки и небольшие листы бумаги. Задача: написать факт о себе. Затем все листочки складываются шляпу/ящик/корзинку. После начинают доставать их по одному и зачитывать. Необходимо угадать, к какому человеку относится факт. Можно указывать также любимые книги, блюда, писателей и иные особенности, которые позволяют получше узнать других.
«Элиас». Команда делится на 2 группы, каждой вручаются карточки с написанными словами. Выбираются ведущие. Они должны при помощи не однокоренных ответов на вопросы, антонимов или синонимов давать объяснения словам. Засекается время, например, 2 минуты. Победа за той командой, которая угадает больше всего слов в отведенный срок.

Интеллектуальные мероприятия

Бизнесмены с ограниченными денежными ресурсами устраивают шашечные и шахматные турниры, соревнования в настольные игры «Уно», «Испорченный телефон» или «Кто я?» и т. д.

Творческие мероприятия

Они позволяют сотрудникам отдохнуть и проявить креативность. Что можно организовать:

Мастер-классы по визажу или кулинарные.
Занятия лепкой из глины.
Уроки рисования. Сотрудники пишут картины в определенной тематике.
Совместная фотосессия в оригинальных костюмах.
Арт-терапия как способ выявления межличностных конфликтов в команде. Используется песок, карандаши, краски.
Использование техники декупаж для создания предметов.

В творческих занятиях нет азарта или конкуренции. Они очень сильно сплачивают коллектив. Их проводят либо в своем офисе, либо арендуют помещение и приглашают тренера. Конкретный вид мероприятия зависит от состава команды, нужно учитывать возраст и пол. Вряд ли, например, женщин привлечет занятие по робототехнике, а мужчин — мастер-класс по вязанию.

Главное о тимбилдинге в четырёх абзацах

Тимбилдинг — это мероприятия, которые помогают сформировать команду. Во время таких мероприятий люди учатся эффективно работать вместе, доверять друг другу, решать конфликты. Тимбилдинг используют везде, где нужны команды, — в бизнесе, спорте, творчестве.

Тимбилдинг помогает достичь нескольких целей одновременно — построить эффективные коммуникации, разгрузить сотрудников, создать понимание BHAG. Всё это положительно влияет на производительность сотрудников. Тимбилдинг обычно нужен, если эффективность труда снижается, но он не поможет, если коллектив состоит всего из двух человек.

Тимбилдинг бывает творческий, спортивный, экстремальный, интеллектуальный, психологический, социальный. Отдельно можно выделить онлайн-тимбилдинг — когда сотрудники объединяются для настольных игр или игровых симуляций в онлайн-режиме.

Чтобы организовать тимбилдинг, можно привлечь специалистов. Также можно провести мероприятие самому. Для этого нужно понять цель тимбилдинга, подобрать подходящий формат, определить бюджет, выбрать время и локацию, разработать сценарий. Потом — проконтролировать мероприятие и оценить его эффективность.