Главное о финансовом планировании: зачем оно нужно и как компании планируют бюджеты

Эта программа для вас, если вы…

• Собираетесь получить востребованную на современном рынке труда специализацию и начать вести управленческий учёт в российских компаниях.
• Планируете разобраться с различными типами управленческого учёта, вникнуть в особенности планирования и бюджетирования.
• Полагаете собирать и структурировать полную информацию о работе и финансовом состоянии предприятия, получать данные для успешного планирования, нормирования ресурсов, анализа и контроля деятельности фирмы.

Курс реализуется заочно с применением дистанционных образовательных технологий и продолжается 12 недель (340 часов).

Как вести финансовый учет

Многое зависит от масштабов бизнеса. Если у вас одно направление и десяток ассортиментных позиций, поначалу хватит и Гугл-таблиц. Если бизнес крупнее — стоит задуматься о специальном сервисе для управленческого учета. У предпринимателей редко есть время, чтобы ежедневно переносить в таблицы итоги делового дня: они полагаются на чутье и объем поступлений на расчетный счет. Но этот подход часто доводит до проблем, когда становится ясно, что сумма на счете не равна чистой прибыли. 

Поэтому стоит завести ценную привычку следить за деньгами компании с самого начала работы, тем более что для этого есть инструменты.

• Excel или Google-таблицы – бесплатный инструмент, но заполнять его должны вы сами. В сети есть много шаблонов таблиц для разных типов бизнеса. Найдите свой вариант и “доточите” его до нужного вам состояния. После этого придется хотя бы раз в неделю, а лучше — через день-другой вносить в таблицы данные о поступлениях и расходах, анализировать их и понимать, что происходит в бизнесе.
• Специализированные сервисы для финансового и управленческого учета – отдельные программы, за которые вы уже платите целенаправленно. Они автоматизированы: нужно только настроить интеграцию с интернет-банком и, возможно, бухгалтерским сервисом, чтобы система строила отчеты. Например, сервис финансового и управленческого учета Seeneco

– Организует финансовый и управленческий учет

– Покажет, сколько денег в бизнесе

– Предупредит о кассовом разрыве

– Рассчитает рентабельность проектов

– Обеспечит планирование доходов и расходов

– Посчитает чистую прибыль и другие ключевые показатели

– Отчеты, аналитика и инфографика для максимизации прибыли

– Выставление счетов клиентам и онлайн контроль дебиторки

Отличия управленческого учёта от бухгалтерского учёта

Критерии	Управленческий учёт	Бухгалтерский учёт
Потребители информации	Руководители банка	Государственные органы, партнёры по бизнесу
Свобода выбора	Полная свобода в определении схемы учёта	Учёт организуется строго в рамках инструкций и положений
Количество учётных систем, используемых на практике	Целесообразно использовать только одну систему	Как правило, ведётся двойная бухгалтерия
Измерители	Любая удобная единица	Рубли и натуральные единицы
Группировка затрат	По «дереву» затрат	По статьям
Основной объект учёта	Банк и его подразделения	Банк в целом
Точность показателей	Допускается использование приблизительных величин	Требуется абсолютная точность
Обязательность ведения	По мере необходимости	Ведение обязательно

В основе структуры управленческого учёта лежат следующие основные элементы, составляющие систему внутреннего контроля и управления:

— контроль принятых допущений;

— контроль планов;

— контроль ресурсов;

— контроль текущей деятельности.

Контроль принятых допущений: допущения должны быть чётко сформированы и контролируемы в течение всего периода планирования. Если они не оправдываются, то необходимо вносить изменения в плановые сметы и финансовый план. Задача управленческого учёта состоит в оказании помощи в достижении поставленных целей.

Контроль планов состоит из двух самостоятельных этапов: преобразования поставленных целей в плановые задания и контроля фактических отклонений от плановых. На первой стадии контролю подвергаются обоснованность планов, их соответствие целям, значимость отдельных плановых этапов, оптимальность сроков их выполнения.

Контроль ресурсов обеспечивается информацией об их наличии и расходовании.

Контроль текущей деятельности обеспечивается информацией по обычной деятельности, которая не охватывается планированием целей и ресурсов. В текущей деятельности отражается эффективность работы всех составляющих понятия «деятельность».

Из чего состоит хороший финансовый план: три главных раздела

Единая форма финансового плана утверждена только для государственных предприятий. Частные компании сами решают, что включать в свой план и насколько он должен быть детализирован.

Некоторые компании при составлении финансовых планов обходятся одним документом — прогнозом движения денежных средств. Сокращённо он называется планом ДДС или cash flow.

Cash flow — это таблица, в которой указывают поступления денег на расчётный счёт и расходы с него. В ней отражают, например, доходы от основной деятельности, инвестиционные доходы, обновление основных средств, расходы на зарплаты сотрудникам, платежи по кредитам.

Важно, что все эти доходы и расходы показывают в cash flow того периода, в который они должны быть получены или оплачены. Поэтому с финансовым планом, где есть только cash flow, сложно контролировать реальную финансовую эффективность организации

Может получиться так, что в одном месяце у компании большие закупки, а в следующие полгода её склад загружен полностью и из расходов — только зарплаты и налоги. В этом случае по одному плану ДДС сложно понять, как на самом деле обстоят финансовые дела. Особенно актуально это в случае с сезонным бизнесом.

Например, если компания занимается закупками сельскохозяйственной продукции, все её основные траты приходятся на время выращивания и сбора урожая. В оставшееся время она только распродаёт продукцию, которую закупила. Получается, что часть года компания убыточна, потому что только тратит. А часть года, наоборот, сверхприбыльна, потому что только продаёт.

Для более точного финансового плана составляют ещё одну форму — прогноз прибылей и убытков (или план P&L). Это документ, в котором отражают ожидаемые доходы и расходы компании. При этом их выравнивают по периодам. Это значит, что доходы и расходы показывают в плане не общей суммой в момент поступления или траты, а частями — в таком размере, чтобы в итоге расход соответствовал полученному доходу. За счёт этого в любой месяц видна полная финансовая картина.

Например, в случае с нашей сельскохозяйственной компанией в отчёте P&L летние траты будут растянуты на весь год. Их отразят не одной суммой в момент закупки, а разделят на двенадцать и покажут частями в каждом месяце, в соответствии с продажами. Потому что эти летние расходы будут работать на доходы компании в течение всего следующего года.

Другой пример — допустим, компания закупает дорогое оборудование. По плану cash flow эти деньги она тратит сейчас. Но купленное оборудование будет использоваться и приносить прибыль следующие десять лет. Поэтому в плане P&L расходы на закупку распределят равномерно по всему периоду — укажут не одной сумму в момент покупки, а части в течение десяти лет.

Важный момент: прогнозы cash flow и P&L должны обязательно сходиться между собой. Для сверки этих прогнозов составляют третий раздел — балансовый план.

Балансовый план — документ, в котором отражают планируемый перечень активов и пассивов компании на каждый будущий месяц. Разница между активами и пассивами показывает стоимость собственного капитала компании.

Балансовый план составляют, когда уже готовы cash flow и P&L. Он отражает, все ли расходы и доходы верно учтены в cash flow и P&L. Пока есть расхождения, нельзя быть до конца уверенным, что финансовый план составили корректно.

Что такое финансовое планирование и для чего оно нужно бизнесу

Финансовое планирование — управление доходами и расходами компании или проекта. Деньги распределяют между направлениями работы, а потом составляют финансовый план.

Это нужно, чтобы обеспечить финансирование деятельности компании. Руководство должно понимать, хватит ли у компании денег, чтобы осуществить все проекты и выполнить все запланированные задачи.

Допустим, компании нужно нарастить выпуск продукции. Сейчас она производит товаров с общей стоимостью 10 миллионов рублей, а хочет — на 100 миллионов. Для этого ей нужно построить новую производственную линию: найти помещение, отремонтировать его, закупить станки. У компании на счетах 20 миллионов рублей. Хватит ли ей денег, чтобы достичь цели? Ответ компания получит после составления финансового плана.

Результат может быть таким: «Да, у нас есть все ресурсы, которые нужны для проекта». Или: «Сейчас ресурсов нет, нужно искать внешнее финансирование. Например, брать кредит, искать инвестора или договариваться с поставщиками об отсрочках».

Финансовое планирование бывает краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное.

Кадр: фильм «Расплата»

Краткосрочное финансовое планирование

Обычно это планирование на несколько недель, максимум — на месяц. В этом случае финансовый план — просто подробный список расходов и планируемых поступлений в конкретный период.

Все эти расходы — например, на зарплаты, аренду, услуги поставщиков — заранее известны компании. Поэтому, чтобы спланировать финансы на короткий период, нужно просто собрать список расходов и определить, хватит ли у компании денег на платежи с учётом плановых поступлений. Если нет — какие-то из них стоит перенести. Например, договориться с поставщиками о переносе платежа на конец месяца.

Долгосрочное, или стратегическое финансовое планирование

Такое планирование, наоборот, максимально абстрактное. Компания определяет, к каким результатам она хочет прийти через 3–5 лет, и на основании этого планирует свои финансы.

Долгосрочное планирование строится не на основе известных данных о расходах, а на основе текущих финансовых показателей компании. Например, объёма чистой выручки, уровня рентабельности, оборачиваемости товара. И исходя из их оценки ставят долгосрочные цели. Например, компания запустила новый продукт. Сейчас выручка от его продажи составляет 5 млн рублей. Компания планирует рост продаж, поэтому ставит долгосрочную цель — за три года увеличить выручку до 70 млн рублей. Пока точно не понятно, что нужно для этого предпринять.

Стратегическое планирование — постановка долгосрочных целей, которые сейчас не нуждаются в детальной проработке. Во время такого планирования компания определяет, какие задачи она собирается решать в течение 3–5 лет и к каким результатам ей нужно прийти.

Среднесрочное финансовое планирование

Как понятно из названия, это нечто среднее между краткосрочным и долгосрочным планированием. Срок такого планирования — год или несколько месяцев. Расходы и доходы для среднесрочного плана можно прогнозировать точнее, чем для долгосрочного.

Например, компания уже знает, сколько сотрудников будет работать, поэтому может рассчитать, сколько денег уйдёт на зарплаты. Или известно, что нужно закупить новое оборудование, — можно спрогнозировать точные затраты на него.

Если при краткосрочном планировании уже есть счета с точными цифрами, то в среднесрочном мало такой конкретики. Какие счета компания будет оплачивать следующим летом — предсказать сложно.

Часто среднесрочное планирование называют бюджетированием или финансовым моделированием. Компания берёт данные, которые точно не известны, но которые можно предсказать. На основании них делает прогноз и дальше пользуется уже прогнозными значениями.

Направления обучения

Анонс программ (33)

Архитектура и строительство. Программы от партнеров (33)

Безопасность жизнедеятельности в социальной сфере (20)

Хит!

Бухгалтерский учет (35)

Государственная служба и юриспруденция (25)

Дефектология (65)

Хит!

Дизайн. Программы от партнеров (23)

Документоведение и делопроизводство (12)

Дошкольное образование (79)

Индустрия красоты (6)

Культура и искусство (16)

Логопедия (55)

Хит!

Маркетинг и продажи (5)

Менеджмент и управленческие компетенции (37)

Начальное образование (21)

Охрана труда и жизнедеятельности (2)

Педагогика (26)

Педагогика дополнительного образования (50)

Педагогика профессионального образования (20)

Предметная подготовка учителей (80)

Психология (82)

Хит!

Сельское хозяйство. Программы от партнеров (24)

Хит!

Социальная работа (5)

Управление персоналом и кадровое делопроизводство (40)

Физическая культура и спорт (38)

Экономика и финансы (11)

Пять этапов финансового планирования: от цели до согласования

Есть два способа финансового планирования: сверху вниз и снизу вверх.

Сверху вниз — когда руководство компании определяет главную цель на год и затем передаёт её всем отделам. Отделы составляют свои планы, ориентируясь на эту цель.

Снизу вверх — когда планирование начинается с руководителей отделов, а готовые планы передают руководству компании. Например, отделы собирают информацию о том, сколько дополнительных сотрудников нужно нанять, сколько денег планируется потратить на обучение и на увеличение окладов, нужно ли что-то закупать. На основании этого топ-менеджмент строит общий финансовый план компании.

На мой взгляд, нужно использовать оба этих способа в такой последовательности.

1-й этап — руководство ставит основную цель компании. У собственников компании есть стратегия её развития. Также они понимают, какие есть ограничивающие факторы — например, законодательные ограничения или ограничения рынка.

Исходя из стратегии компании и возможных ограничений, руководство ставит руководителям подразделений цели. Например, увеличить производство на 30%.

2-й этап — руководители отделов готовят планы по достижению цели. После того как отделы получают цели от руководства компании, они готовят планы, как будут их достигать. Затем прописывают все вытекающие из этого расходы.

Например, в отделе работает три человека. В сентябре понадобится взять четвёртого — в план отдела впишут его оклад. Также в план внесут все остальные расходы: начиная от затрат на канцелярию и заканчивая затратами на софт. В результате получится смета отдела на год.

Отделы, которые занимаются реализацией продукции, дополнительно к смете прорабатывают планы продаж: кому нужно будет продавать, в каком количестве, по какой цене.

Затем все планы отделов объединяют и сводят друг с другом — получается общий бюджет компании.

3-й этап — руководство и отделы согласовывают бюджет. Как правило, с первого раза у отделов не получается бюджет, который удовлетворяет собственников и руководство компании.

Например, решения по одной из статей нарушают требования закона, а на расходы по другой статье не хватает ресурсов. Отделы получают правки от руководства и дорабатывают бюджет по ним.

4-й этап — отделы корректируют бюджет. Отделы снова прорабатывают свои планы, сводят их между собой и согласовывают с руководством. Так проходит несколько итераций.

5-й этап — бюджет согласован. Финансовый план устраивает и собственников, и команду, которая будет его выполнять.

Как правило, подготовка финансового плана в каждой компании — это сложный процесс, который растягивается на несколько месяцев. На моём опыте, мало компаний к концу декабря имеют полностью готовый бюджет на год. Обычно есть предварительные версии, но окончательно он дорабатывается уже в феврале или в марте.

Мы определили, что финансовое планирование в компании должно проходить двумя способами — сверху вниз и снизу вверх — и в несколько итераций. Ниже рассмотрим, из каких обязательных разделов должен состоять финансовый план и как его составить с помощью метода финансового планирования.

Форма 6. Структура управленческой отчётности

Объекты	Ответственный за результаты	Цели управления объектом	Количественные показатели, используемые для оценки	Оцениваемые финансовые результаты
Продуктовые группы (продуктовые линейки)	Центры финансовой ответственности (ЦФО)	— Управление структурой баланса; — совершенствование системы мотивации персонала; — оптимизация организационной структуры банка	— объёмные показатели; — чистые операционные доходы (расходы) (с учётом трансфертных доходов (расходов)); — прямые и косвенные неоперационные расходы	— Объёмные показатели ЦФО (управленческий баланс ЦФО); — финансовый результат ЦФО и его составляющие
Отдельные продукты	Менеджеры по продажам	— Расширение продуктового ряда; — управление тарифами и ставками; — организация бизнес-процессов как сбалансированной системы между перечнем предоставляемых продуктов и клиентскими сегментами; — эффективное использование капитала; — эффективная система мотивации	— Объёмные показатели; — чистые операционные доходы (расходы) (с учётом трансфертных доходов (расходов)); — прямые и косвенные неоперационные расходы	— Объёмы продаж каждого менеджера; — доходность и себестоимость продукта; — анализ продуктового ряда по эффективности использования капитала
Клиентские группы (сегменты) (клиенты)	Клиентские менеджеры	— Расширение групп клиентов, обслуживаемых банком; — оценка эффективности продаж банковских продуктов в разрезе клиентских групп	— Доходы (расходы) по клиентским сегментам и отдельным клиентам; — качественные показатели обслуживания клиентов	— Прибыльность клиентов; показатели качества обслуживания клиентов; — концентрация клиентской базы
Инвестиционные проекты	Руководители проектов	— Эффективные инвестиционные решения банка	— Денежные потоки по периодам; — соотношение и стоимость собственного и заёмного капитала	— Чистая приведённая стоимость (NRV); — срок окупаемости проекта; — внутренняя доходность (IRR) проекта

Управленческий учёт

Управленческий учёт — система, которая помогает руководителям бизнеса видеть реальную картину происходящего в компании и достигать финансовых целей.

Поэтому при создании финансового департамента директор прежде всего выстраивает архитектуру управленческого учёта. Это база, на которой строится вся дальнейшая работа. Здесь нет жёстких зафиксированных правил, по которым нужно обязательно действовать, поэтому финансовый директор может конструировать систему так, как будет лучше для конкретного бизнеса. 

Управленческий учёт базируется на трёх главных отчётах: 

1. ДДС — движение денежных средств. Этот отчёт показывает, сколько и откуда денег приходит в компанию, куда они уходят. Он нужен для управления денежным потоком и контроля за ним, но сам по себе, без других отчётов, мало информативен для оценки развития компании. 

По стандарту МСФО в отчёт ДДС входит три вида деятельности: операционная, финансовая и инвестиционная 

2. ОПиУ — отчёт о прибылях и убытках. Он показывает финансовый результат компании за определённый период и позволяет оценить эффективность работы и увидеть, в каком направлении деятельности компании есть проблемы. ОПиУ хорошо смотреть в динамике: от месяца к месяцу, так картина будет более ясной. 

Для составления ОПиУ используют данные о выручке, валовой прибыли, расходах, операционной и чистой прибыли

3. Баланс. Этот отчёт показывает, что есть у компании — её активы, и соотношение пассивов: собственного и заёмного капитала. Он помогает прояснить, насколько компания финансово ликвидна и независима, и отвечает на вопрос, сколько и чьих денег вложено в бизнес.

В отчёте баланса есть два раздела: активы и пассивы. В идеале они должны быть равны, а если нет — нужно искать причину

Эти три базовых отчёта нужны для составления бюджета доходов и расходов, планирования. Они помогают увидеть общую картину происходящего, дать оценку деятельности компании. 

Платёжный календарь

Этот инструмент позволяет выстраивать график платежей и помогает планированию денежного потока. Он выглядит как таблица, в которой отмечают по дням, когда, сколько, откуда и куда придут или уйдут деньги в компании. Платёжный календарь прорабатывают совместно с бухгалтерией и всеми отделами, у которых есть входящие или исходящие платежи. 

Не все компании используют этот инструмент и понимают его важность. Но он быстрее всего позволяет заметить приближение кассового разрыва — временной невозможности платить по счетам

Так можно вовремя принять меры: договориться об отсрочке платежей или попробовать найти деньги до того, как это станет проблемой, которую нужно срочно решать здесь и сейчас в режиме цейтнота. 

Данные для платёжного календаря и отчёта ДДС можно вводить одновременно в одну таблицу

Требования к управленческой отчётности

Внутренняя управленческая отчётность должна соответствовать следующим требованиям:

1) целесообразность. Информация, обобщённая во внутренних отчётах, должна отвечать цели, ради которой она была подготовлена;

2) объективность и точность. Отчёты не должны содержать субъективного мнения и предвзятых оценок, степень погрешности в отчётах не должна мешать принятию обоснованных решений;

3) оперативность. Отчётность должна представляться к сроку, когда она является необходимой для принятия решений;

4) краткость. Отчётность не должна содержать излишней, избыточной информации для оперативного осмысления её содержания и принятия необходимого решения;

5) сопоставимость отчётности заключается в возможности использовать отчётную информацию для работы разных подразделений. Отчётность должна быть также сопоставима с планами, для чего используются единые для планирования и учёта единицы измерения;

6) адресность. Внутренняя отчётность должна попасть к руководителю и другим ответственным лицам при условии соблюдения конфиденциальности, установленной в банке;

7) эффективность. Затраты на составление внутренней отчётности должны быть соотнесены с выгодами от полученной управленческой информации;

использование первичной и промежуточной информации для целей управления;

9) формирование показателей внутренней отчётности как основы принятия управленческих решений.

К специальным требованиям к внутренней отчётности относятся:

— гибкая, но единообразная структура;

— понятность и обозримость информации;

— оптимальная частота представления.

Гибкость и единообразие управленческой информации обеспечивается тем, что на самом первичном уровне регистрации накапливается необходимый объём данных, которые затем могут отбираться и группироваться по различным учётным признакам.

Понятность и обозримость информации предполагает, что каждая отчётная форма должна содержать информацию, необходимую руководителю для принятия верного управленческого решения.

Оптимальная частота представления отчётности является производной от назначения информации возможностей принятия решений, т.е. факторов, определяющих использование отчётов в управлении. Внутренние отчёты могут быть ежегодными, ежеквартальными, ежемесячными, еженедельными, ежедневными или представлены по мере необходимости для принятия решения.

Результаты и перспективы:

• У вас есть все необходимые компетенции для работы бухгалтером, специализирующимся на ведении управленческого учёта и организации финансового планирования на предприятиях крупного и среднего бизнеса.
• Вы знаете, как наладить эффективный и полезный управленческий учёт, умеете беспристрастно анализировать первичные документы, оценивать фактические данные, строить на их основании прогнозы для дальнейшей работы компании.
• Вы способствуете принятию менеджментом грамотных управленческих решений, направленных на стабилизацию работы предприятия, решение его текущих задач, достижения стратегических целей.

Как проходит обучение

Изучайте теоретический материал

Текстовые лекции в электронном формате.

Выполняйте практические задания

Задания основаны на практических профессиональных ситуациях для лучшего понимания курса. Преподаватели проверяют выполненные задания, ставят оценку и дают обратную связь.

Общение с преподавателями

В процессе обучения можно консультироваться с педагогами, общаться во время вебинаров, задавать вопросы на форуме.

Итоговый экзамен

в виде тестирования по всей программе обучения.

Онлайн-вебинары

В системе дистанционного обучения вы найдете информацию по вебинарам на текущий месяц.

Библиотека вебинаров

В течение всего периода обучения доступны записи прошедших вебинаров по тематике программы и другим направлениям.

Отличия управленческого учета от бухгалтерского учета

Критерии	Управленческий учет	Бухгалтерский учет
Потребители информации	Руководители банка	Государственные органы, партнеры по бизнесу
Свобода выбора	Полная свобода в определении схемы учета	Учет организуется строго в рамках инструкций и положений
Количество учетных систем, используемых на практике	Целесообразно использовать только одну систему	Как правило, ведется двойная бухгалтерия
Измерители	Любая удобная единица	Рубли и натуральные единицы
Группировка затрат	По «дереву» затрат	По статьям
Основной объект учета	Банк и его подразделения	Банк в целом
Точность показателей	Допускается использование приблизительных величин	Требуется абсолютная точность
Обязательность ведения	По мере необходимости	Ведение обязательно

Бюджет доходов и расходов

Этот инструмент отличается от бухгалтерского бюджета и тесно связан с тремя главными отчётами управленческого учёта. Бюджет доходов и расходов помогает двигаться к запланированной цели по чистой прибыли и составлять различные планы. В нём учитываются постоянные и переменные расходы, данные и прогнозы, которые предоставляют все отделы компании.

Бюджет доходов и расходов составляют на год вперёд, но по факту его часто пересматривают в оперативном режиме. Например, каждый месяц или квартал. Поэтому можно считать, что это одновременно и стратегическое, и тактическое, оперативное планирование. 

При составлении бюджета доходов и расходов используют план-фактный анализ — сравнение того, что хотелось, планировалось и что получилось в итоге, по факту.

Для этого финансовый департамент собирает у всех отделов информацию о том, какие у них планы по развитию и какие будут или возможны расходы в определённый период: будущий месяц, квартал, год. Например, у отдела маркетинга про рекламу, у отдела продаж — количество продаж.

Раз в какое-то время все отделы предоставляют данные о том, как их план исполнился. Если по факту есть отклонения, финансовый департамент узнаёт, с чем они связаны, можно ли было их предусмотреть или избежать. На основе этих изменяющихся данных можно составлять бюджет доходов и расходов, который будет приближен к реальности. 

План-факт анализируют в динамике по периодам, чтобы составлять бюджет доходов и расходов

Задачи управленческого учета

Управленческий учет:

1. обеспечивает руководство банка необходимой информацией;
2. показывает результаты работы по отдельным направлениям деятельности банка;
3. группирует доходы и расходы по характеру и раскрывает основные виды банковских доходов и расходов, осуществляет контроль над доходами и расходами путем их учета по видам;
4. накапливает статистику о доходах и расходах банка в определенном разрезе и выявляет общие тенденции;
5. осуществляет планирование и контролирует выполнение планов;
6. ведет оперативный учет активных и пассивных операций банка.

Основными составляющими управленческого учета являются:

• детализированный бухгалтерский учет, основанный на использовании возможностей действующего плана счетов и представляющий собой систему сбора и обработки информации для целей управления деятельностью банка, его подразделениями, продуктовым рядом;
• количественный учет основных параметров, характеризующих работу сотрудников, а также выполняемые операции.

В основе структуры управленческого учета лежат следующие основные элементы, составляющие систему внутреннего контроля и управления:

• контроль принятых допущений;
• контроль планов;
• контроль ресурсов;
• контроль текущей деятельности.

Контроль принятых допущений: допущения должны быть четко сформированы и контролируемы в течение всего периода планирования. Если они не оправдываются, то необходимо вносить изменения в плановые сметы и финансовый план. Задача управленческого учета состоит в оказании помощи в достижении поставленных целей.

Контроль планов состоит из двух самостоятельных этапов: преобразования поставленных целей в плановые задания и контроля фактических отклонений от плановых. На первой стадии контролю подвергаются обоснованность планов, их соответствие целям, значимость отдельных плановых этапов, оптимальность сроков их выполнения.

Контроль ресурсов обеспечивается информацией об их наличии и расходовании.

Контроль текущей деятельности обеспечивается информацией по обычной деятельности, которая не охватывается планированием целей и ресурсов. В текущей деятельности отражается эффективность работы всех составляющих понятия «деятельность».