Управление рисками организации

Как оценивать риски в бизнесе?

Для этого нужно погрузиться в бизнес-процессы и понять слабые места. Учебники по бизнесу выделяют 5 основных методов проведения риск-анализа.

Качественная оценка

Это таблица, где риски распределяют по степени возникновения:

• Высокий;
• Средний;
• Низкий.

После этого прописывают, как компания реагирует на каждый из рисков. Например, предприниматели заранее знали про отмену ЕНВД. Соответственно, за год до этого продумывали действия для бизнеса: выбор системы налогообложения, сокращение издержек, смена торговых точек.

Руководитель компании «Понимай Франчайзинг» Олег Шатилов проводит качественную оценку перед каждым запуском франшизы:

Метод аналогий

Это сравнение рисков на базе реализованных проектов такой же тематики. Пилорама запускает производство пеллетов, а коммерческий директор работал на таком заводе в прошлом. Он расскажет, с какими рисками столкнется пилорама и как их избежать. Для этого метода пригодятся сторонние эксперты, которые запускали такие проекты и знают подводные камни.

Коммерческий директор предприятия «Люкшудьинский леспромхоз» Александр Труфанов считает, что общение с конкурентами помогает понять будущие проблемы:

Контрольные списки источников рисков

Когда компания развивается, она накапливает опыт ошибок и проблем. Руководители заранее знают, с чем столкнутся на определенных этапах масштабирования. Например, пиццерия продает франшизу в разные города, и контрольный список поможет заранее понять опасности. Составляйте чек-лист проблем, который пополняется с каждым новым проектом.

Метод рейтинговых оценок

Это способ, когда ставят рискам оценки по пятибалльной или десятибалльной системе. Если государство собирается ужесточить наказание в области налогов, то риску ставят оценку 5

Значит, в ближайшее время придется вместе с бухгалтером оптимизировать налоги и учет, чтобы не привлекать внимание ФНС. Если у производства 3 постоянных поставщика и 2 в запасе, то угроза остановки не грозит

Этому риску ставят оценку 1 и не принимают срочных решений.

Метод экспертных оценок

Для этого метода привлекают сторонних экспертов: аналитиков, юристов, технологов. Выбор зависит от направления бизнеса. Каждый эксперт делает анализ рисков бизнеса по своей деятельности и определяет влияние на развитие проекта.

Если говорить про малый бизнес, то не всегда предприниматели проводят риск-анализ по методикам. Часто это происходит по наитию и на основе опыта. Денис Загребиль считает, что этот подход не совсем верен:

А эксперт по франчайзингу Евгений Талдыкин считает, что с риск-анализом справится руководитель и сотрудники:

NIST SP 800-137

«Information Security Continuous Monitoring for Federal information Systems and Organizations»

• определения стратегии непрерывного мониторинга ИБ (включает в себя выстраивание стратегии на уровне организации, бизнес-процессов и информационных систем; назначение ролей и ответственных; выбор тестового набора систем для сбора данных);
• разработки программы непрерывного мониторинга ИБ (включает в себя определение метрик для оценки и контроля; выбор частоты проведения мониторинга и оценки; разработку архитектуры системы мониторинга);
• внедрения программы непрерывного мониторинга ИБ;
• анализа найденных недочетов и отчета о них (включает в себя анализ данных; отчетность по оценке мер защиты; отчетность по мониторингу статуса защиты);
• реагирования на выявленные недочеты;
• пересмотра и обновления стратегии и программы непрерывного мониторинга ИБ.

• поддержка ими большого количества источников данных;
• использование открытых и общедоступных спецификаций (например, SCAP — Security Content Automation Protocol);
• интеграция с другим ПО, таким как системы Help Desk, системы управления инвентаризацией и конфигурациями, системами реагирования на инциденты;
• поддержка процесса анализа соответствия применимым законодательным нормам;
• гибкий процесс создания отчетов, возможность «проваливаться» (англ. drill-down) в глубину рассматриваемых данных;
• поддержка систем Security Information and Event Management (SIEM) и систем визуализации данных.

тут

Общая концепция управления рисками ИБ

ВеличинаРиска=ВероятностьСобытия*РазмерУщербаВероятностьСобытия=ВероятностьУгрозы*ВеличинаУязвимости

1. Идентифицировать активы и оценить их ценность.
2. Идентифицировать угрозы активам и уязвимости в системе защиты.
3. Просчитать вероятность реализации угроз и их влияние на бизнес (англ. business impact).
4. Соблюсти баланс между стоимостью возможных негативных последствий и стоимостью мер защиты, дать рекомендации руководству компании по обработке выявленных рисков.

прямымнепрямымПрямойНепрямойкачественныекосвенныеКачественнымиКосвенныетотальный рискостаточный рискколичественнымкачественнымколичественногоSLE=AssetValue*EFALE=SLE*ARO(Ценность мер защиты для компании) = (ALE до внедрения мер защиты) — (ALE после внедрения мер защиты) — (Ежегодные затраты на реализацию мер защиты)качественногосписок различных методологий риск-менеджмента

Особенности управления репутационным риском

К факторам РПР относятся: несоблюдение предприятием законодательства, обычаев делового оборота, принципов профессиональной этики, неисполнение договорных обязательств перед контрагентами, недостатки в организации системы внутреннего контроля, недостатки кадровой политики при подборе сотрудников, опубликование негативной информации о предприятии или его сотрудниках.

Примечание. Деловая репутация — качественная оценка участниками гражданского оборота деятельности предприятия.

В целях минимизации РПР предприятия рекомендуется определить процедуры:

• контроля соблюдения законодательства;
• контроля достоверности бухгалтерской отчетности и иной публикуемой информации, в том числе в рекламных целях;
• разработки системы информационного обеспечения, исключающей использование сотрудниками предприятия служебной информации в личных интересах;
• сбора информации о негативных и позитивных отзывах и сообщениях о предприятии в средствах массовой информации (в периодических печатных изданиях, на радио, телевидении, в иных формах периодического распространения массовой информации, включая Интернет), иных источниках;
• своевременного рассмотрения, анализа полноты, достоверности и объективности информации, полученной из средств массовой информации, своевременного реагирования на указанную информацию;
• применения дисциплинарных мер к сотрудникам предприятия, виновным в подрыве его деловой репутации.

План действий при форс-мажорных обстоятельствах

План действий, направленных на обеспечение (восстановление) деятельности при форс-мажорных обстоятельствах, — это внутренний документ, определяющий способы и сроки осуществления комплекса мероприятий по предотвращению или своевременной ликвидации последствий возможного нарушения режима повседневной работы предприятия, вызванного непредвиденными обстоятельствами (возникновением чрезвычайной ситуации или иным событием, наступление которого возможно, но труднопредсказуемо и связано с угрозой существенных материальных потерь).

В указанный план рекомендуется включать следующие элементы:

• определение защищаемого внутреннего процесса;
• степень обеспечиваемой защиты (поддержание в течение определенного времени нормального режима работы, работы на минимально приемлемом уровне, продолжение работы в режиме постепенной деградации, наиболее быстрое и (или) безопасное прекращение работы или нарушенного процесса, обеспечение последующего восстановления нормального режима работы, прерванного процесса);
• порядок принятия решения о переводе деятельности в чрезвычайный режим и порядок работы в этом режиме;
• необходимые ресурсы (например, помещения, обеспечение квалифицированными сотрудниками, оборудованием и вычислительной техникой, программным обеспечением, средствами связи);
• перераспределение функций, полномочий и обязанностей подразделений и сотрудников;
• порядок завершения работы в чрезвычайном режиме и возврата к нормальному режиму работы.

Как запустить процесс анализа бизнес-рисков

Определить риски для бизнеса не так сложно. Не стоит бояться научных названий и думать, что без специалистов не обойтись. Конечно, в некоторых случаях нужны эксперты, но основную работу проводят руководители и сотрудники компании.

Определите внутренние риски. У бизнеса есть цели и задачи. Выясните, что мешает выполнению плана на каждом этапе.

Сделайте базу рисков компании. Пропишите информацию про все риски, которые угрожают развитию. Распределите их по уровню опасности.

Назначьте ответственных. Руководитель не сможет контролировать все опасности. Поэтому делегируйте задачи сотрудникам, они на своем участке будут следить, чтобы риски не нанесли урон бизнесу.

Решите, как управлять рисками

Ответственные должны знать, на что обращать внимание при работе с рисками: как уменьшить опасность и что делать при возникновении.

Обновляйте базу рисков. Бизнес постоянно развивается и появляются новые опасности

Поэтому регулярно обновляйте базу данных, чтобы была полная картина опасностей и способов решений.

Пример таблицы для контроля бизнес-рисков

Оксана Дажун считает, что эффективный анализ рисков бизнеса прежде всего зависит от руководителя:

Анализ рисков бизнеса помогает предпринимателям подготовиться к возникновению проблем. Если подходить к этому системно, то у бизнеса появится защита от неожиданных потерь.

Основные виды операционных убытков

Если операционный риск состоялся, это приводит к возникновению операционного убытка, который проявляется в следующих формах:

1. потеря деловой репутации предприятия;
2. снижение стоимости активов;
3. досрочное списание материальных активов вследствие их утраты;
4. денежные выплаты (штрафы, возмещение убытков и ущерба) на основании постановлений (решений) судов и уполномоченных органов;
5. денежные выплаты клиентам и контрагентам, а также сотрудникам предприятия в целях компенсации им во внесудебном порядке убытков, понесенных ими по вине предприятия;
6. затраты на восстановление деятельности и устранение последствий ошибок, аварий, стихийных бедствий и других аналогичных обстоятельств;
7. обоснованно ожидаемые, но не полученные или полученные не в полном объеме в связи с наступлением события операционного риска поступления;
8. иные убытки.

Примечание. Операционный убыток — вызванный событием операционного риска убыток предприятия.

Для информирования руководства предприятия об уровне и характере ОР рекомендуется разработать внутреннюю отчетность. В качестве образца подобной отчетности ниже представлено табличное оформление данных о понесенных операционных убытках.

Основные нефинансовые риски

К нефинансовым рискам можно отнести операционный риск, правовой риск и риск потери репутации, при этом в экономической литературе зачастую правовой риск рассматривают как часть операционного. Предлагаем не вдаваться в тонкости классификации нефинансовых рисков, а рассмотреть их в совокупности, поскольку схожи как формы их проявления, так и методы управления ими.

Операционный риск (ОР) — это риск понесения убытков, связанных с неадекватными или неудачными внутренними процессами, системами, человеческими ошибками или злыми намерениями (вследствие некомпетентности, непреднамеренных или умышленных действия или бездействия) либо с внешними событиями (например, стихийное бедствие).

Примечание. Событие операционного риска — событие, обусловленное факторами операционного риска, последствия которого могут оказать негативное влияние на финансовое положение предприятия.

Правовой риск (ПР) — риск понесения убытков в результате несоблюдения предприятием требований законодательства, нормативных актов, заключенных договоров; допускаемых правовых ошибок при осуществлении деятельности; несовершенства правовой системы; нарушения контрагентами законодательства, а также условий заключенных договоров.

Риск потери репутации (РПР) — риск понесения убытков в результате уменьшения числа контрагентов вследствие формирования в обществе негативного представления о финансовом положении предприятия, качестве его продукции (работ, услуг) или общем характере деятельности.

Если оценить бремя убытков от нефинансовых рисков для хозяйственной системы в целом, то оно невелико и покрывается за счет прибыли от основной деятельности. Такие незначительные расходы объясняются низкой вероятностью наступления неблагоприятных событий. Однако для отдельного предприятия, столкнувшегося с последствиями форс-мажорных обстоятельств, потери могут быть катастрофическими.

Все события операционного и иных нефинансовых рисков можно разделить на две категории. К первой категории относятся события, которые случаются относительно часто и влекут умеренные потери (например, стандартные ошибки персонала), ко второй категории — события, которые случаются крайне редко, но влекут существенные потери (как правило, подобные последствия вызывают обстоятельства непреодолимой силы). Такое деление порождает два подхода к источникам покрытия убытков от рисков: по первой категории событий целесообразно принимать расходы на себя; по второй категории событий — перераспределять расходы на третьих лиц (например, через страхование).

Презентация на тему: » Управление нефинансовыми рисками М.И. Либоракина, к.э.н., Директор программы по социальной отчетности и управлению нефинансовыми рисками ОАО РАО «ЕЭС России»» — Транскрипт:

1

Управление нефинансовыми рисками М.И. Либоракина, к.э.н., Директор программы по социальной отчетности и управлению нефинансовыми рисками ОАО РАО «ЕЭС России» Москва, 24 июня 2005 г.

2

2 Отношения со стейкхолдерами как «центр создания стоимости» ОСНОВНЫЕ СФЕРЫ НЕФИНАНСОВЫХ РИСКОВ Эффективность и надежность электроэнергетики как базовой инфраструктуры Социально-политическая сфера Социально-трудовая сфера Корпоративная репутация Корпоративное управление «Единство» отрасли Экология Менедж мент Акционеры Регуляторы рынка Сотрудники, профсоюзы Деловое сообщество Региональные и местные власти, местные сообщества Потребители Инвесторы Поставщики

3

3 Общий подход к управлению нефинансовыми рисками стейкхолдер менеджер Управление рисками Рисковое событие РИСКИ 2.3 выигрыш ущерб 2.2 ущерб 2.1 ущерб 1 выигрыш ущерб

4

4 Система управления нефинансовыми рисками (функции) Рисковая ситуация 1 Рисковая ситуация 2 Рисковая ситуация 3 Сценарный анализ Принятие решений Управление проектами Стратегические цели развития бизнеса Проекты по оптимизации рисков Социальная отчетность Диалоги со стейкхолдерами Исследования Выявление рисков Диагностика рисков Мониторинг рисков

5

5 Меры по оптимизации нефинансовых рисков Специальные проекты Финансирование социальных и благотворительных проектов как «ответ» на риски (содействие энерго- и ресурсосбережению и др.) Коммуникации (взаимодействие с потребителями, взаимодействие с Минздравом России по обеспечению надежности энергоснабжения ЛПУ, взаимодействие и др.) Сценарный анализ (влияние реструктуризации на налогооблагаемую базу в регионах и муниципальных образованиях; энергопотребление в группах с различными уровнями дохода как основа для принятия решений в ходе ликвидации перекрестного субсидироования и др.) Социальная и экологическая отчетность 1. Социальный отчет холдинга РАО «ЕЭС России» за гг. Цели: Продемонстрировать уровень социальной ответственности компании в ходе реформировании электроэнергетики. Показать, каким образом компания обеспечивает баланс между интересами акционеров, государства и других заинтересованных сторон Показать связи между экономическими, экологическими и социальными аспектами энергетического бизнеса

Привлечь внимание к социальной значимости электроэнергетики Продемонстрировать, как компания управляет нефинансовыми рисками, показав не только достижения, но и основные вызовы развитию, а также планы по решению проблем, выявленных в ходе взаимодействия со стейкхолдерами 2. Отчеты энергетических компаний (Рязанская ГРЭС, открытый экологический отчет – 2004)

6

6 Социальная отчетность как способ управления нефинансовыми рисками СЕРИЯ AA 1000 Концепция повышения подотчетности бизнеса обществу за счет максимального вовлечения групп стейкхолдеров, учета их мнения при анализе деятельности компании, что, как ожидается, ведет к повышению качества корпоративного управления, способности компаний реагировать на вызовы Разработчик — Институт социальной и этической отчетности (AccountAbility Institute) РУКОВОДСТВО В ОБЛАСТИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ GRI Концепция корпоративной устойчивости, нахождение баланса между потребностями нынешнего поколения в экономическом благосостоянии, благоприятной окружающей среде и социальном благополучии и аналогичными потребностями будущих поколений Разработчик — глобальная инициатива по отчетности (Global Reporting Initiative)

7

7 Система управления нефинансовыми рисками (организация) Комиссия по управлению нефинансовыми рисками и социальной политике Риск-менеджер Совет директоров Правление Менедж мент Акционеры Регуляторы рынка Сотрудники, профсоюзы Деловое сообщество Региональные и местные власти, местные сообщества Потребители Инвесторы Поставщики Вице-президент, зам. генерального директора Департаменты (инвестиционная политика, служба главного инженера, управление персоналом, PR, GR и др.)

8

8 ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ, КОНСУЛЬТАЦИИ, ОБУЧЕНИЕ ОАО РАО «ЕЭС России» Программа по социальной отчетности и управлению нефинансовыми рисками Контактная информация: Либоракина Марина Ивановна Чугунова Ольга Александровна Тел.: (095)

Что такое анализ рисков бизнеса

Если говорить просто, то это план действий для кризисных моментов. Риски прописывают на этапе запуска в бизнес-плане или инвестиционном проекте. На основе анализа рассчитывают финансовую модель, потому что угрозы влияют на окупаемость.

Риски учитывают и в работающем бизнесе. Например, предприниматель открыл ларек с шаурмой в марте 2020 года, а уже в апреле произошел локдаун. Кухню не подготовили к работе на доставку, посетителей принимать нельзя, и бизнес встал. По идее даже такую ситуацию нужно предвидеть, чтобы избежать проблем.

Аналитик компании 3DAnalytics Денис Загребиль считает, что в пандемию обострились регуляторные риски:

В риск-анализе прописывают 4 основных параметра:

• Вероятность. Возникновение пандемии спрогнозировать маловероятно, а вот штрафы контролирующих органов в общепите случаются не так уж и редко.
• Степень воздействия. Здесь прогнозируют потери бизнеса от возникновения рисков. МЧС может оштрафовать, а Роспотребнадзор закрыть точку до устранения недоработок. Нужно посчитать, сколько денег теряет компания в этом случае.
• Ответственный. Этот человек предотвращает риски или минимизирует последствия.
• Бюджет. Риски — это всегда затраты, и лучше продумать заранее, как компенсировать потери.

Система рисков

Целью предпринимательства является получение максимального дохода при минимальной стоимости капитала в условиях конкурентной деятельности. Реализация этой цели требует соответствующего размера инвестируемого (авансированного) капитала в промышленную и коммерческую деятельность с финансовыми результатами этой деятельности.

В то же время, при осуществлении любого вида хозяйственной деятельности существует объективный риск убытков, размер которых определяется спецификой конкретного бизнеса. Риск — это вероятность убытков, ущерба, упущенной выгоды от ожидаемых продаж и прибыли. Убытки, возникающие в предпринимательской деятельности, можно разделить на материальные, трудовые и финансовые.

Для финансового менеджера риск — это вероятность неблагоприятного исхода. Разные инвестиционные проекты имеют разную степень риска, наиболее выгодный вариант капиталовложений может быть настолько рискованным, что, как говорится, «игра не стоит свечи».

Риск — это экономическая категория. Как экономическая категория, она представляет собой событие, которое может произойти, а может и не произойти. Если такое событие произойдет, то возможны три экономических результата: отрицательный (убыток, ущерб, вред); нулевой; положительный (прибыль, выгода, прибыль).

Риск — это действие, предпринятое в надежде на удачный исход по принципу «с удачей или без удачи».

Конечно, риска можно избежать, то есть можно просто избежать деятельности, связанной с риском. Однако для предпринимателя избежание риска часто означает отказ от потенциальной прибыли. Хорошая поговорка гласит: «Если ты ничем не рискуешь, ты ничего не получаешь».

Рисками можно управлять, т.е. можно использовать различные меры для прогнозирования наступления рисковых событий в определенной степени и принятия мер по снижению риска. Эффективность управления рисками во многом определяется классификацией рисков.

Классификация рисков означает их распределение по отдельным группам в соответствии с определенными характеристиками для достижения определенных целей. Научно обоснованная классификация рисков позволяет четко определить место каждого риска в их общей системе. Это создает возможности для эффективного применения соответствующих методов и приемов управления рисками. Каждому риску соответствует соответствующий метод управления рисками.

NIST SP 800-39

«Managing Information Security Risk: Organization, Mission, and Information System View»

• предположения о рисках, т.е. идентифицировать актуальные угрозы, уязвимости, последствия, вероятность возникновения рисков;
• ограничения рисков, т.е. возможности осуществления оценки, реагирования и мониторинга;
• риск-толерантность, т.е. терпимость к рискам — приемлемые типы и уровни рисков, а также допустимый уровень неопределенности в вопросах управления рисками;
• приоритеты и возможные компромиссы, т.е. нужно приоритизировать бизнес-процессы, изучить компромиссы, на которые может пойти организация при обработке рисков, а также временные ограничения и факторы неопределенности, сопровождающие этот процесс.

• угрозы ИБ, т.е. конкретные действия, лиц или сущности, которые могут являться угрозами для самой организации или могут быть направлены на другие организации;
• внутренние и внешние уязвимости, включая организационные уязвимости в бизнес-процессах управления компанией, архитектуре ИТ-систем и т.д.;
• ущерб организации с учетом возможностей эксплуатации уязвимостей угрозами;
• вероятность возникновения ущерба.

• инструменты, техники и методологии, используемые для оценки риска;
• допущения относительно оценки рисков;
• ограничения, которые могут повлиять на оценки рисков;
• роли и ответственность;
• способы сбора, обработки и передачи информации об оценке рисков в пределах организации;
• способы проведения оценки рисков в организации;
• частоту проведения оценки рисков;
• способы получения информации об угрозах (источники и методы).

• разработку возможных планов реагирования на риск;
• оценку возможных планов реагирования на риск;
• определение планов реагирования на риск, допустимых с точки зрения риск-толерантности организации;
• реализацию принятых планов реагирования на риск.

• проверка реализации принятых планов реагирования на риск и выполнения нормативных требований ИБ;
• определение текущей эффективности мер реагирования на риски;
• определение значимых для риск-менеджмента изменений в ИТ-системах и средах, включая ландшафт угроз, уязвимости, бизнес-функции и процессы, архитектуру ИТ-инфраструктуры, взаимоотношения с поставщиками, риск-толерантность организации и т.д.

На уровне организацииНа уровне бизнес-процессовНа уровне информационных систем

• принятие (acceptance) риска не должно противоречить выбранной стратегии риск-толерантности организации и её возможности нести ответственность за возможные последствия принятого риска;
• избегание (avoidance) риска является зачастую самым надежным способом обработки рисков, однако может идти вразрез с желанием компании широко применять ИТ-системы и технологии, поэтому рекомендованным подходом является целесообразный и всесторонне взвешенный выбор конкретных технологий и ИТ-сервисов;
• разделение (share) и передача (transfer) рисков — это соответственно частичное или полное разделение ответственности за последствия реализованного риска с внутренним или внешним партнером в соответствии с принятой стратегией, конечная цель которой — успешность бизнес-процессов и миссии организации;
• минимизация (или смягчение) (mitigation) рисков подразумевает применение стратегии минимизации рисков ИБ на всех трех уровнях организации и непосредственное задействование систем ИБ для смягчения возможных последствий реализации рисков. Организации следует выстраивать бизнес-процессы в соответствии с принципами защиты информации, архитектурные решения должны поддерживать возможность эффективной минимизации рисков, минимизация рисков в конкретных системах должна быть реализована с применением средств и систем защиты информации, а политики, процессы и средства ИБ должны быть достаточно универсальными и гибкими для применения их в динамичной и разнородной среде организации, с учетом непрерывно меняющегося ландшафта угроз ИБ.

Какие риски бывают в бизнесе

У каждого бизнеса свой круг рисков, поэтому лучше открывать дело в сфере, в которой разбираетесь. Так проще определить круг потенциальных угроз. Но обычно выделяют 6 типов рисков.

Внутренние

Эти угрозы появляются от действий руководства или сотрудников. Например, компания дала таргетированную рекламу в соцсетях. Клиенты начали задавать вопросы в личных сообщениях, а менеджер односложно отвечает, не выводит на диалог, не задает вопросы. В итоге реклама привела потенциальных покупателей, но по вине сотрудника продажи не состоялись.

Производственные

На производстве происходит брак из-за человеческого фактора или некачественного сырья. Или завод встал из-за аварии на подстанции, а оборудование вышло из строя.

Финансовые

Это все, что связано с деньгами. Например, компания отправила продукты в розничные магазины, а те не расплатились в срок. Или предприниматель потратил деньги поставщиков на покупку машины, а у него не осталось средств, чтобы расплатиться по обязательствам.

Страховые

Есть случаи, которые можно заранее предусмотреть и застраховать: пожар или воровство оборудования. Бизнес несет затраты на страховку, но если риски произойдут, то предприниматели получат компенсацию.

Коммерческие

Эти угрозы влияют на реализацию товаров или услуг. Например, магазин одежды столкнулся с тем, что клиенты предпочитают покупать в интернете. Или веб-студия не находит клиентов, потому что конкуренты делают сайты дешевле.

Внешние

На эти условия предприниматель не может повлиять: изменения в законодательстве, пандемия или нововведения в налоговой системе. На последнем стоит остановиться чуть подробнее. В 2021 году предприниматели столкнулись с тем, что государство отменило режим ЕНВД, а взамен предложило измененный патент. Но, как правило, патент в регионах обходится дороже, чем «вмененка». И это несмотря на то что власти разрешили уменьшать стоимость на сумму страховых взносов.

В ФНС стали строже следить за предпринимателями и обоснованностью сделок. С 2021 года налоговики изменили алгоритмы проверки 6-НДФЛ, чтобы видеть предпринимателей, которые платят меньше средней зарплаты по отрасли. То есть если сотрудники получают небольшую официальную зарплату, то ФНС может прислать требование с просьбой указать причины.

Основатель «Школы Профессионального Владельца бизнеса» Оксана Дажун считает, что предприниматели должны обращать пристальное внимание на налоговые риски:

Денис Загребиль считает, что риски у каждого бизнеса разные, но некоторые встречаются чаще:

Вы составили список рисков: что теперь делать?

Есть четыре основные стратегии, как реагировать на риски. Можно попробовать избежать рисков, принять их, передать их другой команде; их также можно уменьшить и контролировать.

Рассмотрим каждый способ.

Избегать. Иногда вы можете избежать риска полностью. Например, если вы сомневаетесь в надёжности подрядчика, который часто не соблюдает сроки, вы можете перестать работать с ним.

Принять. Этот способ подойдёт для рисков с низкой или средней вероятностью и без тяжёлых последствий для проекта. Нужно принять, что такой риск существует, и отслеживать его всё время до окончания проекта.

Представим, что поставщик неожиданно заявил, что у него нет нужных вам компонентов, однако он пополнит запасы в ближайшее время. Возможно, это скажется на сроках проекта.

Можно начать работу с другим поставщиком, но такой риск лучше принять. Это имеет смысл, если задержки не критичны для проекта. Если не искать нового поставщика и смириться с риском, это избавит команду от лишней работы.

Уменьшить или контролировать. Для смягчения риска используйте дерево решений. Это блок-схема, которая показывает, какие решения существуют для каждой проблемы. Например, если компания работает с исполнителем, который срывает сроки, ему можно постоянно напоминать о задаче: отправлять имейлы каждый день или звонить.

Управление бизнес-рисками

Управление рисками — особое направление управленческой деятельности компании, направленное на анализ, разработку мероприятий и их внедрение во внутренние процессы организации с целью снижения влияния негативных факторов.

Риск-менеджмент позволяет решать следующие задачи:

Выявить возможные угрозы и ситуации риска;
рассчитать количественные показатели возможных потерь;
планировать риски;
определить и принять во внимание расходы, связанные с рисками.

Поскольку риски не являются полностью предсказуемыми или расчетливыми, предпринимательская деятельность определяется степенью легитимности управленческих решений. То есть необходимо отказаться от сделок и операций, провал которых влечет за собой риски, связанные с потерей права собственности или всех средств, вложенных в производственный процесс. В лучшем случае такие решения должны быть застрахованы либо в определенной компании, либо с долей в капитале самой компании. Этот подход является одним из принципов управления рисками, называемым принципом сопоставимости рисков.

Управление рисками должно быть экономически обоснованным. Снижение риска не должно превышать сумму потенциальных убытков, в противном случае действие становится бессмысленным.

После того, как все факторы определены и рассчитаны потенциальные риски, предприниматель выбирает методы управления рисками. Они разделены на четыре группы:

• Избегание риска. Такой подход определяется отказом от деятельности и решений, связанных с высокой вероятностью приближения к рисковой ситуации. Однако такой подход снижает возможную прибыль от экономической деятельности. Это связано с тем, что риск принятия решения прямо пропорционален достижимому доходу.
• Если подготовительные мероприятия по расчету влияния рисков на деятельность были эффективно осуществлены, руководство может принять решение о локализации некоторых рисков. То есть существует возможность минимизировать убытки, определить области риска, которые могут быть застрахованы. Риски взяты под контроль.
• Диверсификация рисков заключается в распределении доли риска между объектами производства или между участниками, принимающими управленческие решения.
• Компенсация рисков связана с комплексом мер по определению всех возможных негативных ситуаций, которые могут возникнуть в ходе экономической деятельности. Такой метод требует тщательной подготовки и профессиональной аналитической работы.