Единый ID
В индийской телеком-экосистеме Jio использовать сервисы могут только абоненты. Авторизация происходит через номер телефона — он же единый ID. В МТС другой подход — абоненты любых операторов могут пользоваться сервисами экосистемы. Так компания пытается охватить большее количество пользователей и переманить аудиторию конкурентов.
В своей стратегии МТС фокусируется на создании лучшего клиентского опыта за счет глубокого персонализированного подхода на основе искусственного интеллекта, аналитики больших данных и единого клиентского ID. И ставит задачу — обеспечить бесшовный комфортный переход между цифровыми витринами и продуктами.
Но сейчас экосистемный абонент, использующий несколько сервисов МТС, хранит в смартфоне десятки красных иконок и постоянно переходит между ними. И это не бесшовный опыт. Все приложения отличаются по форме авторизации: в некоторых нужно ввести номер телефона и получить смс-код, а в некоторых ввести символьный пароль. Иногда пройти обязательный онбординг и подписаться на рассылку. Но запомнить пару «логин-пароль» в смартфоне и авторизовываться в сервисах хотя бы по ней не получится.
Прогноз
МТС — это зрелый и устойчивый бизнес, доход которого растет в среднем на 4–7% в год. В то же время предсказуемость и стабильность денежных потоков делают компанию устойчивой. Акции МТС давно заработали репутацию квази-облигаций с заранее известной доходностью. Их стоимость может расти при снижении доходности ОФЗ, поскольку Банк России перешел к циклу снижения ключевой процентной ставки.
Компания формирует портфель цифровых продуктов как на базе собственных разработок, так и за счет приобретения перспективных компаний. Благодаря возможностям искусственного интеллекта, цифровых направлений, облачных решений, решений индустрии 4.0 и интернета вещей МТС уверенно трансформируется в мультисервисную цифровую компанию, что позволит ей создать новые центры формирования прибыли в будущем.
Рентабельность скорректированного показателя OIBDA МТС составляет практически 43%, что позволяет генерировать большой денежный поток от операционной деятельности. Сократив объем капитальных затрат до уровня, необходимого для технического обслуживания и ремонта действующего оборудования, МТС может генерировать вплоть до 110–120 млрд рублей свободного денежного потока, что эквивалентно 55–60 рублям на акцию.
Прогнозная цена акций МТС — 250 рублей. Потенциал роста — 19% на горизонте года без учета доходности от выплаты дивидендов и обратного выкупа акций.
Данный справочный и аналитический материал подготовлен компанией ООО «Ньютон Инвестиции» исключительно в информационных целях. Оценки, прогнозы в отношении финансовых инструментов, изменении их стоимости являются выражением мнения, сформированного в результате аналитических исследований сотрудников ООО «Ньютон Инвестиции», не являются и не могут толковаться в качестве гарантий или обещаний получения дохода от инвестирования в упомянутые финансовые инструменты. Не является рекламой ценных бумаг. Не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией и предложением финансовых инструментов. Несмотря на всю тщательность подготовки информационных материалов, ООО «Ньютон Инвестиции» не гарантирует и не несет ответственности за их точность, полноту и достоверность.
Сколько стоит позвонить с МТС на Мегафон и наоборот
В вопросе звонков на номера внутри сети стоит отдать предпочтение Мегафону, здесь тарификация бесплатная. МТС же предлагает такие условия только для домашнего региона. Каждое решение с абонентской платой включает в себя определенное количество минут, которые можно потратить на звонки на номера любых операторов. Превышение такого объема будет сопровождаться дополнительной тарификацией. Стоимость звонка с МТС на Мегафон значительно выгоднее (цена минуты может варьироваться от 0,95 до 0,25 рубля). К примеру, минута разговора с абонентом другого оператора сверх пакета у Мегафона на ТП «Включайся! Пиши» будет стоить 12,5 руб.
Оптимизация управления
Традиционный подход к оптимизации системы управления качеством основан на идеях
Эдвардса Деминга
. Его суть заключается в следующем: объект управления существенно не изменяется при циклическом повторении процесса. Это не соответствует реалиям цифровой трансформации. Быстрые изменения в окружающей среде, технологиях производства, структурах распределения, смена требований регуляторов, слияния и поглощения, образование экосистем требуют гибкости в режиме реального времени. Нельзя годами шлифовать отработанную схему работы — это больше не приносит результата. Часто регламентации вообще нет, каждый процесс строится и функционирует как проект — уникально. Поэтому и эффективность каждого управленческого действия нужно оценивать отдельно.
Для оптимизации управленческих процессов можно использовать двухуровневую модель.
-
На первом уровне на основе данных из логов СЭД проводится статистический анализ для оценки стоимости и качества процессов.
-
На втором актуальна модель системной динамики для создания
«цифрового двойника»
управленческого аппарата, используемого для численных экспериментов по оценке эффективности. Статистические параметры первого уровня применяются в модели системной динамики управления.
Востребованность такого подхода подтверждается рядом работ. Например, в исследовании
PwC
DigitalIQ 2018 опрашивались представители предприятий, планирующих цифровую трансформацию, и компаний, уже осуществивших ее по миру и в России.
Результаты показательны. Почему надежды на повышение эффективности процессов не оправдались? Ответ на это дает исследование
IDC
&
Seagate
об использовании предприятиями имеющейся у них информации. Из опубликованного отчета видно, что 68% корпоративных данных никак не используются. Причины следующие:
-
Неподготовленность собранных данных к использованию.
-
Неспособность управлять полученными данными.
-
Сбор не всех потенциально доступных данных.
-
Недостаточная безопасность собранных данных.
-
Разрозненное хранение данных.
При всей доступности и уникальности логов СЭД как источника данных об эффективности управленческого аппарата, только единицы используют эту информацию для анализа качества процессов
Направления цифровизации производства
Цифровая трансформация в настоящее время реализуется практически во всех сферах промышленности, включая цифровизацию горной промышленности, машиностроение, авиапромышленность, космическую отрасль, энергетику, пищевую промышленность и многие другие.В рамках этого процесса обязательно ведутся активные работы с интернетом вещей или в данном случае с «Промышленном интернетом вещей» (Industrial Internet of Things, IIoT).
- Контрольно-измерительные приборы, устанавливаемые на отдельных узлах и устройствах предприятия
- Устройства для сбора и передачи данных, а также их визуализации
- Компьютеризацию рабочих мест сотрудников
- Объединение в одну информационную сеть всего парка оборудования и рабочих мест
- Инструменты для аналитики и автоматической интерпретации получаемой информации
Зачастую информация проходит мимо человека-оператора, что снижает вероятность возникновения нештатных и аварийных ситуаций из-за человеческого фактора.
Конечно, цифровизация в горнодобывающей промышленности и в других сферах производства – это не только огромные возможности для развития и увеличения прибыли, но и серьезные риски, так как сбой в единой системе может обойтись гораздо дороже стандартных сбоев и происшествий. Поэтому к программным и техническим решениям для создания современного цифрового предприятия предъявляются повышенные требования.При этом можно выделить несколько основных направлений в процессе цифровизации промышленного предприятия:
- Ускорение вывода новой продукции на рынок
- Повышение безопасности и надежности производства
- Увеличение гибкости производства
- Повышение качества изготавливаемых товаров
- Общее увеличение эффективности производства
Полноценная трансформация предприятия в цифровое предполагает проведение работ по всем указанным направлениям.
Разница между цифровой трансформацией и цифровизацией на простом примере
В качестве примера можно взять бабушкин бизнес по вязанию носков. Бабушка, Елизавета Ивановна, в свои 73 года проживает в российской глубинке и вяжет по одной паре шерстяных носков в неделю. Готовое изделие она реализует на стихийном рынке недалеко от дома, в котором проживает.
Это самый распространенный пример ручного труда в нашей стране, которых насчитывается тысячи и миллионы. Но если попробовать его автоматизировать, то получится совсем другая история.
Только до25 декабря
Пройди опрос иполучи обновленный курс от Geekbrains
Дарим курс по digital-профессиям
и быстрому вхождения в IT-сферу
Чтобы получить подарок, заполните информацию в открывшемся окне
Перейти
Скачать файл
Игорь, внук Елизаветы Ивановны, очень любит свою бабушку и не хочет, чтобы она много работала, уставала и получала при этом сущие копейки. Он предлагает приобрести роботизированную вязальную машину «Супер Вязальщик 2000».
В этом случае есть реальная возможность нарастить производство до 100 пар носков в неделю. А, чтобы не тратить силы на реализацию продукции на рынке, можно запустить онлайн-продажи. Вся работа бабушки будет заключаться в контролировании производственного процесса и заполнении сайта новыми видами носков.
Через некоторое время вязальный бизнес Елизаветы Ивановны вырос и стал довольно прибыльным. Но и появились новые вопросы, которые требовали решения. В процессе поиска новых рынков сбыта бабушка договорилась с большим количеством горнолыжных курортов, и в ассортименте появились более тонкие носки для покупателей из Австралии.
Благодаря заботам Игоря Елизавета Ивановна стала меньше работать и уставать, а ее благосостояние значительно улучшилось. Поэтому ее желание уехать на зиму в теплые страны стало вполне реальным и естественным.
Но оказывается не все радовались ее успехам. Соседка по лестничной площадке Виктория Анатольевна не могла смириться, что кто-то стал много зарабатывать, и попросила своего внука Костю купить такой же станок. А в далеких Чили и Перу другие бабушки пытались своей недорогой продукцией сбить цену с носков Елизаветы Ивановны. Еще одна бабушка из Бразилии готовила презентацию носков нового инновационного дизайна.
Угроза над бабушкиным бизнесом нависла нешуточная. Но Игорь и не думал сдаваться. Он просто решил немного изменить бизнес-модель путем создания глобального ресурса с доставкой дронами. Елизавета Ивановна, как человек в возрасте, не была уверена, что новый подход к бизнесу сработает. Но внук терпеливо объяснял бабушке, что оперативный сбор данных и использование алгоритмов машинного обучения позволят владеть более точной аналитикой.
Соответственно, с применением data-driven подхода будут совершенствоваться новые модели, а это в свою очередь приведет к увеличению объемов реализации. Помимо этого, отпадут вопросы, связанные с логистикой, закупкой сырья и приобретением новой машины «Супер Вязальщик Х».
Именно так и образовался ресурс super-knit-socks.lp, который на сегодняшний день является самым крупным ресурсом по реализации носков.
Цифровая трансформация – это изменение существующих бизнес-процессов посредством внедрения современных цифровых технологий, подходов data-driven, происходящее из-за возросшего воздействия конкуренции.
Один экосистемный абонент заменит трех обычных
МТС увеличивает количество экосистемных абонентов, чтобы увеличить средний чек абонента и общую выручку. В 2019 году экосистемный абонент приносил минимум в два раза больше обычного клиента. И при такой динамике МТС, увеличивая количество экосистемных абонентов, увеличивает общий доход и не замечает потери в общем количестве абонентов.
Посмотрим на примере. Предположим в МТС два типа абонентов:
1. Обычный — пользуется базовым тарифом на мобильную связь и платит за нее 350 рублей в месяц.
2. Экосистемный — пользуется мобильной связью, смотрит телепередачи через «МТС ТВ», читает книги в «МТС Библиотеке», смотрит фильмы через ivi, а в наушниках играет «МТС Music». Сервисы вместе стоят 1250 рублей в месяц.
В Москве и Санкт-Петербурге 350 рублей — это стоимость базового тарифа с мобильным интернетом и пакетом бесплатных минут. Но если подключать «НЕТАРИФ» и выбрать разные развлекательные опции, то получится около 1250 рублей в месяц. Значит один экосистемный абонент приносит компании больше, чем три обычных. Согласно стратегии МТС в 2019 году среди абонентов было 1,3% экосистемных, а в 2022 году должно было стать 40%.
Если рассмотреть 1000 случайных абонентов, то по статистике среди них будет 13 экосистемных и 987 обычных в 2019 году, и 400 экосистемных и 600 обычных в 2022 году. Посчитаем, сколько заработает МТС на таких абонентах в разные годы.
Если МТС увеличит количество экосистемных абонентов до 400 к 2022 году, то они принесут компании почти на 150 тысяч рублей больше, чем приносила целая тысяча абонентов в 2019 году. Получается, что компания может потерять 600 абонентов за три года, но заработает даже больше.
Это результат экосистемного развития компании.
Расчеты упрощенные, и мы не учитываем множество факторов: затраты на поддержку и развитие сервисов, интеграцию с партнерами, комиссии и прочее. Но мы не учитывали и рост тарифов, экономию на привлечении новых клиентов и снижение рисков за счет доходов от разных отраслей.
Давайте посмотрим, что уже есть в экосистеме МТС.
Цифровая трансформация – это прежде всего про бизнес?
Бизнес-трактовка цифровой трансформации делает акцент на слове «трансформация», которая наступает тогда, когда бизнес перестает развиваться. Когда бизнес растет вместе с рынком, постоянно обновляя продукты и предложения, получая новых клиентов и увеличивая отдачу от имеющихся, бизнес не нужно трансформировать – это дорого и опасно. Компании вынуждены прибегать к трансформации, когда их бизнес достигает точки, после которой он не может развиваться. Важны не конкретные технологии, а некоторые рекомендации по изменению бизнеса в эпоху перехода на цифровые технологии.
Ряд аналитиков пытаются разработать универсальный набор рекомендаций по оптимизации бизнеса методами цифровой трансформации. Например, в работе [13, https://www.slidesha-re.net/cignexglobal/roadmap-for-enter-prise-digital-transformation-the-open-source-way] в этот список попали внедрение платформ на основе SCAM (Social, Mobility Analytics Cloud); модернизация наследуемых ИКТ-платформ; упрощение IТ-приложений, стандартизация IТ-инфраструктуры; развитие аналитических возможностей; освоение “консьюмеризации IТ”; использование геймификации в корпоративном управлении; внедрение технологий быстрого обучения и гибкой организации коллектива. Иными словами, это спектр советов любой аналитической компании, которая дает рекомендации по оптимизации бизнеса с точки зрения развития информационных технологий.
Аналогично в работе [14, https://www.slideshare.net/econsul-tancy/digital-transformation-ashley-fri-edlein-ceo-econsultancy] наличие цифровой трансформации определяется по наличию соответствующей стратегии, наличию современных технологий обработки информации, включая облака и средства аналитики, способы организации рабочих групп и рабочих процессов (см табл. 1).
Общие рекомендации примерно одни и те же. Однако когда речь заходит о конкретной отрасли, спектр трансформирующих технологий уточняется, фокус смещается. Характерным примером является телеком-отрасль. Признание необходимости цифровой трансформации здесь также кроется в экономических предпосылках – стагнации телеком-рынка, который практически не растет, в то время как вложения в инфраструктуру этого рынка требуются немалые. Телеком-операторы отмечают замедление роста доходов, отсутствие увеличения APRU, увеличение стоимости конкуренции с точки зрения операционных и капитальных затрат и конкуренцией с OTT-провайдерами, снижение прибыли на фоне стагнации доходов от голосовых услуг и SMS. Цифровая трансформация рассматривается именно как способ выхода из данной ситуации.
Говоря о том наборе технологий, который может решить подобные проблемы, неизбежно проявляется отраслевая специфика. Для телеком-операторов цифровая трансформация – это выход за рамки традиционных для телеком-отрасли бизнес-сценариев с фокусом как на B2C-, так и на B2B-сегмент, возможность обеспечить массовый доступ к различного рода развлекательным и финансовым сервисам. Для домашних пользователей предложить ШПД с фокусом на доставку тяжелого видеоконтента (оптимизация операторов по предоставлению так называемого Big Video) и построение сервисов умного дома. Для корпоративных пользователей – возможность доставлять различные облачные сервисы, в том числе “заточенные” под определенные вертикальные индустрии.
Важным направлением трансформации для телекомоператоров является также перестройка архитектуры сетей с помощью SDN, переход от специализированной аппаратной реализации сетевых функций на их программную реализацию в стандартном серверном оборудовании.
Важной технологией с точки зрения цифровой трансформации для телеком-операторов являются IoT-технологии, которые по сути изменяют само понятие “пользователь”, по мере того как в эту категорию все в большей степени попадают подключенные устройства. В банковской сфере свой фокус – существенная трансформация банковского бизнеса связывается с блокчейн-технологией
Так что наряду с общими технологическими трендами в каждой отрасли есть свой набор технологий, которые попадают в центр внимания при разговорах о цифровой трансформации
В банковской сфере свой фокус – существенная трансформация банковского бизнеса связывается с блокчейн-технологией. Так что наряду с общими технологическими трендами в каждой отрасли есть свой набор технологий, которые попадают в центр внимания при разговорах о цифровой трансформации.
Сокращение международного присутствия российских компаний
В целом присутствие российских телекоммуникационных компаний за рубежом сокращается. У МТС в части иностранного присутствия остается только Армения, а также дочернее предприятие в Белоруссии, результаты которого все равно не консолидируются в общей отчетности компании.
| МТС | Veon | Мегафон | Ростелеком + Tele2 | |
| Вся группа | ||||
| Выручка, млрд руб. | 494,9 | 573,54 | 332,16 | — |
| Сервисная выручка, млрд руб. | н/д | 536,89 | 303 | — |
| Выручка от мобильного интернета, млрд руб. | н/д | 183,99 | н/д | — |
| OIBDA/EBITDA, млрд руб. | 215,2 | 247,96 | 147,8 | — |
| Рентабельность по OIBDA/EBITDA, % | 43,4 | 43,2 | 44,5 | — |
| Операционная прибыль, млрд руб. | 112,9 | 45,6 | 73,44 | — |
| Чистая прибыль (убыток), млрд руб. | 61,4 | убыток 25,08 | 26,3 | — |
| Рентабельность по чистой прибыли, % | 12,4 | — | 7,9 | — |
| Капитальные затраты, млрд руб. | 96,9 | 135,84 | 54,72 | — |
| Чистый долг, млрд руб. | 317,6 | 438,4 | 308,9 | — |
| Число сотовых абонентов, млн | 86,3 | 209 | н/д | — |
| Число абонентов ШПД, млн | н/д | 4,4 | н/д | — |
| Россия | ||||
| Выручка, млрд руб. | 488,5 | 274,48 | н/д | 546,9 |
| Сервисная выручка, млрд руб. | 396,6 | 247,2 | н/д | н/д |
| OIBDA/EBITDA, млрд руб. | 210,6 | 107,78 | н/д | 194 |
| Рентабельность по OIBDA/EBITDA, % | 43,1 | 39,3 | н/д | 35,5 |
| Операционная прибыль, млрд руб. | н/д | н/д | н/д | 68,97 |
| Рентабельность по операционной прибыли, % | н/д | н/д | н/д | 12,6 |
| Чистая прибыль, млрд руб. | 57,7 | н/д | н/д | 25,35 |
| Рентабельность по чистой прибыли, % | 11,8 | н/д | н/д | 4,6 |
| Капитальные затраты, млрд руб. | 95 | 98,45 | н/д | 107,14 |
| Чистый долг, млрд руб. | н/д | н/д | н/д | 362,2 |
| Выручка от мобильной связи, млрд руб. | 334,5 | 209,5 | н/д | 177 |
| Выручка от мобильной передачи данных, млрд руб. | н/д | 62,9 | н/д | н/д |
| Выручка от продажи оборудования, млрд руб. | 69,1 | 26,5 | н/д | н/д |
| Число сотовых абонентов, млн | 78,5 | 49,9 | 70,4 | 46,6 |
| Число пользователей мобильного интернета, млн | н/д | 33 | н/д | н/д |
| ARPU сотовых абонентов, руб. | 372 | 353 | н/д | 341 |
| MOU сотовых абонентов, мин. | н/д | 340 | н/д | н/д |
| Уровень оттока сотовых абонентов (Churn), % | н/д | 11 | 8,1 | |
| MBOU (средний трафик пользователей мобильного интернета), ГБ | н/д | 10,87 | н/д | н/д |
| Выручка от фиксированного бизнеса, млрд руб. | 62,1 | 37,66 | н/д | 183 |
| Число абонентов ШПД, млн | н/д | 2,8 | н/д | 12,4 |
| ARPU абонентов ШПД, руб. | н/д | 350 | н/д | 350 |
| Число абонентов платного ТВ, млн | 6,6 | н/д | н/д | 10,8 |
| ARPU пользователей платного ТВ, руб. | н/д | н/д | н/д | 250 |
Финансовые и операционные итоги работы в 2021 г. группы Veon, МТС, «Мегафона» и «Ростелекома»
Значительное зарубежное присутствие сохраняет только группа Veon, которая, будучи созданной на основе российского «Вымпелкома», сама позиционирует себя как международная группа со штаб-квартирой в Амстердаме. Но и Veon за последнее время избавился от многих своих активов: были проданы принадлежащие группе сотовые операторы в Канаде, Италии, странах Юго-Восточной Азии и Черной Африки. Veon начал отступление и из стран СНГ: были проданы «дочки» группы в Таджикистане и Армении.
«Мой МТС» — главное приложение экосистемы
В экосистеме МТС больше 30 приложений. «Мой МТС» — основное. Через него пользователь пополняет счет, управляет тарифом и подключает различные услуги. В нем есть чат поддержки, статистика расходов и виджеты на главном экране, которые отправляют в другие приложения экосистемы.
«Мой МТС» — классическое приложение с ограниченной функциональностью. Это не суперапп, который объединяет сервисы с похожими бизнес-задачами и пользовательским опытом. Например, компания могла добавить новостной слайдер со сториз на главный экран. Или интегрировать голосового помощника, который будет делать переводы и управлять услугами. А экран со партнерскими сервисами, которые управляются аналогично иконкам на домашнем экране смартфона, стал бы отличным дополнением и повысил лояльность аудитории.
Преимущества цифровой трансформации для бизнеса
Решения на основе достоверных сведений
В условиях современного бизнеса большинству компаний доступны огромные массивы информации, которые можно конвертировать в полезные для развития идеи, а также применять для принятия осознанных и оперативных решений.
Data Driven (управляемый данными) — это подход к управлению бизнес-процессами компании, основывающийся только на анализе фактических данных. С его помощью можно наиболее корректно оценивать быстро меняющиеся потребности потенциальных клиентов, делать персональные предложения и развивать сервисное направление.
С помощью подхода Data Driven приходит понимание того, какие товары и услуги будут наиболее востребованы еще до того момента, как спрос достигнет максимального значения. Ключевым условием для успешного функционирования бизнеса в условиях современной экономики является массовое использование цифровых технологий для поиска технологичных способов выхода продукции на рынки сбыта.
Повышение производительности
Наиболее эффективно выполнять свои основные обязанности сотрудниками призваны помогать цифровые технологии. Важные подразделения компании, такие как финансы, бухгалтерия, HR, смогут практически полностью автоматизировать выполнение основных задач. Например, обработка данных клиентов или начисление заработной платы.
Нетворкинг и сотрудничество в цифровой сфере намного облегчают взаимодействие разных отделов и групп внутри компании. Также с помощью процесса цифровой трансформации можно настроить работу сотрудников на удаленке, что особенно актуально в пандемию коронавируса.
Вовлечение потребителей
Любой процветающий бизнес в основу своего функционирования ставит развитие нормальных отношений с клиентами. А цифровой инструментарий поможет в выполнении этой задачи.
Цифровая трансформация бизнеса работает на улучшение имиджа бренда путем более интенсивной работы с потребителями на различных этапах: от ускоренного рассмотрения жалоб до активации распродаж и проведения акций. Все это приводит к увеличению результативности функционирования предприятия.
Обеспечение информационной безопасности
Выполнение этой задачи потребует реализации целого ряда мероприятий. К ним можно отнести строгий контроль над механизмом предоставления доступа к определенным данным, соблюдения правил к их сохранению
Немаловажно обезопасить компанию и от возможных хакерских атак. Все эти мероприятия невозможно будет обеспечить, если в организации не будет своего IT-отдела
Обеспечение информационной безопасности
При отсутствии у компании собственных IT-специалистов единственным выходом будет обращение в специализированную организацию по кибербезопасности. В этом случае желательно остановить свой выбор на тех специалистах, которым знакома специфика работы предприятия. Так поставленные цели будут достигнуты наиболее эффективно.
Укрепление партнерских отношений
Многие компании зависят друг от друга. Для привлечения потребителей к своему продукту им приходится взаимодействовать со своими партнерами: поставщиками сырья и полуфабрикатов, подрядчиками, консультантами и т. д. Конечно, общение и ними можно осуществлять и с помощью бумажного документооборота, что требует больших временных затрат и исключает оперативное взаимодействие.
С помощью цифровых технологий этот процесс упрощается в разы, так как становится быстрее, точнее и прозрачнее. Оптимизация внутреннего взаимодействия всех заинтересованных сторон экономит время, ресурсы и укрепляет взаимовыгодные отношения.
Развитие услуг по требованию
На сегодняшний день в бизнесе очень востребованы IT-услуги гибридного характера, которые расширяют возможности для нетворкинга и улучшают качество обслуживания. Это относится не только к удобству использования приложений для сотрудников и их клиентов. Функционирование on demand сервисов не представляется возможным без четкого взаимодействия с IT-персоналом и соответствующими инструментами.
