Совершенствование системы риск-менеджмента в российских коммерческих банках

Как управлять угрозами

Менеджмент риска предполагает применение одной либо нескольких методик, выбранных на основе результатов анализа данных. Он подразумевает признание влияния возможных угроз деятельности компании в целом и общем рассмотрении. Чтобы список рисков не был слишком большим, специалисты заранее устанавливают стандарты (выделяют критерии), по которым будет осуществляться отбор угроз. В часто повторяющихся случаях риск-менеджмент может принимать форму математического расчета, который дает больше ясности о возможных событиях.
Организация системы риск-менеджмента выглядит так:

Риск менеджмент в Бинарных опционах

Мани менеджмент в Бинарных опционах

Риск менеджментправила мани менеджмента

Во время прибыльного периода, опытный трейдер получает свой доход и увеличивает торговый баланс
Прибыльный период сменяет период убытков. Правила риск менеджмента позволяют опытному трейдеру терять в эти периоды самый минимум, только для того, чтобы понять, когда наступит конец этого периода
Как только период просадок заканчивается, начинается снова прибыльный период, в котором, опытный трейдер, сначала возвращает потерянные деньги, а уже потом начинает торговать в плюс

Неправильное управление своим капиталом
Неправильное восприятие торговли
Неправильное психологическое состояние
Отсутствие дисциплины
Игнорирование правил торговой стратегии
Желание «Поиграть» на Бинарных опционах
Желание отыграться после потери
Отсутствие знаний у трейдера
Неправильное прогнозирование ценового движения
Наличие эмоциональной заинтересованности в заработке (Я обязан заработать! Это мои последние деньги!)
Изменения в поведении цены – долгий период приспосабливания у трейдера
Сторонние психологические факторы (усталость, подавленное состояние, безразличность)

ВРЕМЕННО!

В прибыльный период, даже начинающий трейдер зарабатывает (да, прибыльные периоды есть и у новичков в торговле Бинарными опционами!)
Но вот убыточный период начинается очень быстро, так как начинающий трейдер не способен очень быстро понять свою ошибку и найти решение.
До прибыльного периода, депозит начинающего трейдера, просто не доживает – вот такая закономерность.

Эмоциональная стабильность

Неотъемлемая составляющая для менеджмента рисков – эмоциональная стабильность. Этот параметр напрямую связан с числом реальных угроз, которые на себя берут эксперты. Этот критерий играет важную роль, ведь рисковать тоже надо уметь, потому что иногда в бизнесе достигнуть определенный уровень прибыли без рисков не получается. Пример: системы риск-менеджмента, которые построены на небольших показателях угрозы, т. е. соотношение угрозы к прибыли показывает высокую доходность, но при этом выявляется, что прибыли и убытки +/- равны по своему размеру.

Менеджмент рисков помогает обеспечить необходимый баланс между получением прибыли и сокращением убытков. Управление угрозами – это своего рода навык, который позволяет не отказываться от возможностей и в то же время свести к минимуму негативные последствия.

Основные функции риск-менеджера

Анализ риска на момент совершения определенной сделки/операции

Риск-менеджер анализирует риски на момент проведения сделки/операции путем выявления негативных факторов риска и его оценки. Анализ риска проводится после предоставления заключений/мнений всех под-разделений компании: службы экономической безопасности, юридической службы, бухгалтерии, налогового консультанта, технического и производственного отдела, отдела продаж и маркетинга и т.д.

Источниками анализа риска являются различные документы, предоставленные для оценки риска; сайт Ар-битражного суда; бюро кредитных историй; сайт налоговой инспекции; аналитические и статистические агентства; прочие внешние источники информации.

Заключение риск-менеджера должно содержать описательную часть, в которой учитываются негативные факторы риска и выводы об уровне риска и способах его минимизации (в случае принятия риска).

Анализ бизнес-риска во времени

На момент оценки риска, риск-менеджер составляет свое заключение и план мероприятий, которые подле-жат контролю в период осуществления сделки/операции, реализации проекта или мероприятия. В случае, если в процессе контроля риска выявляются отклонения от плана или непредвиденные факторы риска, риск-менеджер повторно их оценивает и готовит заключение по такому же принципу, что и при анализе рисков на момент рассмотрения заявки.

Контроль бизнес-риска

Учитывая, что риски во времени могут измениться (увеличиться) под воздействием как внутренних, так и внешних факторов, риск-менеджер проводит постоянный контроль риска путем:

мониторинга финансового положения компании с целью своевременного выявления «зон риска»;
мониторинг соблюдения должностных инструкций и внутренних документов всеми подразделе-ниями компании
мониторинг выполнения мероприятий, предписанных риск-менеджером в целях предотвращения и снижения рисков соответствующими подразделениями/сотрудниками
мониторинг изменения нормативно-правовых актов, внутренних документов и прочих внешних и внутренних документов, способных негативно повлиять на деятельность компании, а так же свое-временного доведения до соответствующих подразделений/сотрудников таких изменений.
прочее

Минимизация (нивелирование) рисков

В случае выявления негативных факторов риска в процессе осуществления вышеуказанных функций риск-менеджер оценивает вероятность наступления событий, приводящих к убыткам, и готовит предложения по минимизации выявленных рисков. Так, например, при ухудшении финансового положения можно предло-жить план финансового оздоровления.

Прогнозирование риска

Историческое моделирование, экспертная оценка, прямое предвидение изменений.

Риск-менеджмент должен стать неотъемлемой частью каждого преуспевающего предприятия, следова-тельно, он должен включать:

идентификацию, анализ и оценку рисков;
разработку программы мероприятий по ликвидации последствий рисковых ситуаций;
разработку механизмов снижения риска;
снижение издержек и увеличение доходности;
прогнозирование развития предприятия с учетом возможного изменения конъюнктуры и другие ме-роприятия и многое другое.

Нюансы

Стратегический риск. Для успешного бизнеса необходим проработанный бизнес-план, но иногда даже самые качественные бизнес-планы могут выглядеть устаревшими. Это и есть стратегический риск. Он может быть связан с технологическими изменениями, с появлением сильных конкурентов, стоимостью сырья и т. д.

Риск соответствия. Например, вы занимаетесь продажей сельскохозяйственной продукции. В России бизнес успешен, поэтому вы решаете попробовать продавать товары ещё и в Европе. В таком случае вы можете столкнуться с риском несоответствия нормативным требованиям, ведь европейские страны имеют свои правила безопасности и маркировки для продуктов питания.

Операционный риск. Риск того, что может случиться непредвиденный сбой в ежедневных операциях компании. Например, техническая неисправность прибора. Иногда операционные риски могут возникать из-за ситуаций, на которые компания никаким образом не может повлиять, например стихийное бедствие или иные обстоятельства непреодолимой силы.

Финансовый риск. Например, у вас есть постоянные клиенты, которые закупают крупные партии товаров ежемесячно. Деньги от продажи этих товаров — это львиная доля вашей прибыли. Если эти клиенты попросят рассрочку платежа или вовсе будут иметь проблемы с оплатой товара, то у вас появляется риск кассового разрыва.

Репутационный риск. Если ваша компания вдруг попала в центр скандала, то есть риск потерять репутацию на рынке и доверие клиентов, а это немедленно отразится на доходах бизнеса. Кроме того, могут начаться проблемы с поставщиками или спонсорами. Они попросту не захотят больше сотрудничать с вами.

Основная литература:

1. Инструкция Банка России от 27 июня 2017 г. N 180-И «Об обязательных нормативах банков»

2. Положение Банка России от 28 декабря 2012 г. N 395-П «О методике определения величины собственных средств (капитала) кредитных организаций («Базель III»)»

1. Федеральный закон РФ «О банках и банковской деятельности» от 2 декабря 1990 г. № 395-1 (в последней редакции).

2. Положение Банка России «О порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери по ссудам, по ссудной и приравненной к ней задолженности» №590-П от 26.06.2017 г. (в последней редакции).

3. Указание Банка России от 3 июня 2010 г. № 2459-У «Об особенностях оценки кредитного риска по отдельным выданным ссудам, ссудной и приравненной к ней задолженности» (в последней редакции).

4. Письмо Банка России от 04.04.2011 № 43-Т «О некоторых вопросах оценки качества ссуд».

5. Банковское дело: современная система кредитования: учебник. Под ред. проф. Лаврушина О.И. — М.:КноРус, 2016., 358 с.

6. Тавасиев А.М., Мазурина Т.Ю., Бычков В.П. Банковское кредитование: учебник /Под ред. А.М. Тавасиева. – М.: ИНФРА-М, 2015. 366с.

7. Банковский менеджмент: учебник /кол. авторов: под ред. д-ра экон.наук, проф. О.И. Лаврушина. – 4-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2016. – 554 с.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Особенности формирования)
Классификация угроз и атак на операционную систему (Угрозы. Классификация угроз. Источники угроз)
Разработка регламента выполнения процесса «Складской учет» (на примере ООО «Акцент-Авто»)
Основы проектирования программ. Этапы создания программного обеспечения. (Общие положения теории проектирования)
ОСНОВНЫЕ СТРУКТУРЫ АЛГОРИТМОВ: СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ И ПРИМЕРЫ ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ (Алгоритм и его свойства)
Рынок ценных бумаг (Ценные бумаги, их виды и классификационные характеристики)
Федеральное казначейство Российской Федерации и его роль в управлении движением государственных финансов.
Профессиональные функции
Менеджмент как организационно – целевое управление (Менеджмент как вид управленческой деятельности)
Реклама как сигнал и как информация (Понятие, сущность и виды рекламы)
Определение, основные задачи, функции бухгалтерского учета ( Понятие и роль бухгалтерского учета )
Выбор стиля руководства организации

Время удержания позиции

В биржевой торговле риск-менеджмент связан с удержанием позиций – временем, на которое будут вкладываться целевые средства. Например, можно выделить 1 000 000 рублей на 3 года. Это значит, что вложение будет работать не менее 3 лет, при этом эксперт будет регулярно проводить мониторинг внешних условий.
Удержание позиций напрямую связано с соотношением угрозы к ожидаемой прибыли. Объяснить это можно достаточно просто: чем дальше находится цель, чем она менее достижима, тем больше времени инвестору необходимо потратить на ее достижение. При этом надо учесть, что слишком ранняя фиксация прибыли может быть не подстраховкой, а еще одной проблемой в будущем.

Соответствие рейтинговой группы и PD по обобщенной международной шкале

Рейтинговая группа	Средняя частота дефолтов (% в год)	Рейтинговая группа	Средняя частота дефолтов (% в год)
AAA	0,01	BB-	1,50
AA+	0,02	B+	2,50
AA	0,03	B	4,50
AA-	0,04	B-	7,50
A+	0,05	CCC+	11,91
A	0,07	CCC	15,00
A-	0,10	CCC-	18,90
BBB+	0,14	CC	30,00
BBB	0,20	CC-	40,00
BBB-	0,30	C	50,00
BB+	0,50	C-	75,00
BB	0,90	D	100,00

Общепризнанной является логитная форма зависимости между рейтингом и вероятностью дефолта:

                     1    PD = ------------------------.                                      (1)              A x Rating Ball + B         1 + e

Эта зависимость подтверждается высоким коэффициентом детерминации. Однако коэффициенты фона и наклона (A и B) подлежат определению в каждом конкретном случае (т.е. при настройке модели рейтингования каждого целевого отраслевого сектора). Определение параметров производится на основе трех типов данных:

частота дефолтов по целевой отраслевой группе (данные банка, по стране, в крайнем случае, при полном отсутствии данных — экспертно-ожидаемая частота дефолтов);
распределение баллов, полученное в результате рейтингования компаний на основе собранных исторических данных (этап 3);
качество модели (AR), реальное (полученное в результате построения ROC-кривой на шаге 6) или предполагаемое (не выше 0,4 для российских компаний).

А также на основе двух постулатов:

средняя частота дефолтов по компаниям, включенным в собранную базу, равняется статистически наблюдаемой с учетом экономической ситуации;
рейтинговая система должна хорошо разделять заемщиков на «плохих» (с высокой вероятностью дефолта) и «хороших» (с низким PD) с учетом качества рейтинговой системы (AR).

В результате создания и правильной настройки рейтинговой системы банк получает возможность практически в автоматическом режиме производить первоначальное и мониторинговое рейтингования стандартных компаний (средний диапазон на рис. 4). Однако для компаний, получивших высокий рейтинг, все-таки требуется дополнительное подтверждение рейтинга, а при получении заемщиком низкого рейтинга также необходимо дополнительно выявить причины и отрицательные факторы. Последнее может послужить причиной для начала работы с клиентом по диагностике развития проблемной ситуации.

Выделение основных риск-доминирующих факторов

Факторы могут быть как количественными, например финансовые показатели, так и качественными, отражающими в том числе и экспертное мнение. Можно выделить несколько групп факторов в зависимости от целевого отраслевого сектора. Например, для корпоративных заемщиков можно обозначить следующие группы показателей:

финансовые показатели и отношения (выручка, операционная маржа, доходность активов, ликвидность и т.д.);
качественные факторы (отраслевые факторы, диверсификация бизнеса, зависимость от регуляторов, квот и т.д.);
характеристика отношений с кредитором (кредитная история в банке, кредитная история вне банка, оценка качества оборотов в банке);
индивидуальные факторы риска и защиты от риска (юридические, политические риски, недостаточность информации, защита от риска в виде залогов, поручительств, гарантий).

При выборе факторов, кроме их значимости и экономического смысла, следует учитывать, что по некоторым из них потребуется собрать достаточную для анализа историю. Кроме этого, не стоит выбирать слишком большое число показателей, так как, скорее всего, многие из них окажутся взаимозависимыми, что приведет к сложностям с определением их весов (этап 5).

Особенности выделенной и распределенной моделей СУР

Риск-менеджер или целое подразделение выделяются в компании, если для реализации избрана именно выделенная модель СУР. Такое решение может быть принято на самом высоком уровне, и далеко не каждая даже крупная компания решается на подобный шаг. В акционерном обществе риск-менеджер или подразделение, как правило, подчиняется совету директоров и высшему исполнительному руководству, координирует свою деятельность с системой внутреннего аудита. Организация риск-менеджмента по данной модели предполагает, что выделяется структура с функциональным составом, реализуемым, как минимум, по трем направлениям.

Аналитическое. В нем реализуется анализ, оценка и мониторинг угроз.
Направление по разработке антирисковых мероприятий.
Административное направление.

Пример организационной структуры выделенного подразделения СУР

Плюсом настоящей модели является возникновение персонифицированной ответственности за работу СУР. Однако формирование довольно громоздкого подразделения и даже одной штатной единицы «риск-менеджер» может представляться руководству неоправданными расходами. Идеология организации СУР на основе распределенной модели менее капиталоемкая, имеет широкое распространение на Западе и в российских компаниях.

Рассмотрим пример такой организации. В рассматриваемой модели совет директоров отвечает за учет ключевых рисков при формировании стратегии, за разработку и реализацию политики управления ключевыми рисками

Обратите внимание, подразделение, отвечающее за деятельность СУР, в организации отсутствует. Управляющая компания полисубъектной фирмы отвечает за формирование приказов, регламентов, процедур по управлению ключевыми рисками и мониторинг выполнения основных решений

Топ-менеджеры самостоятельно вычисляют и определяют основные показатели управления рисками.

В данной модели создаются матрицы ответственности, которые позволяют закрепить ответственность за управление рисками за каждым из подразделений. Даже если в управляющей компании выделяется департамент внутреннего аудита, он играет роль координатора в борьбе с рисками, в меньшей степени управляя подразделениями в данной сфере. Основная нагрузка падает на правление компании. Методологически в компании должен действовать комплект документов для эффективного регулирования работы с рисками. Рассмотрим примерный состав такого комплекта:

политика СУР;
перечень основных рисков и их факторов (декларация о рисках);
регламент СУР (положение по системе менеджмента риска);
план работ (мероприятий) по управлению рисками;
календарный график основных событий (мероприятий) по реагированию на риски;
должностная инструкция риск-менеджера;
методическое пособие по формированию основных показателей риска;
нормативы, правила и стандарты СУР.

Цели и задачи риск-менеджмента

Сущность и содержание риск-менеджмента определяются узким и широком углами их восприятия. В первом случае рассматривается вид профессиональных услуг, оказываемых предприятию специализированными рыночными институтами (брокерскими, страховыми и перестраховочными компаниями). В широком смысле под риск-менеджментом следует понимать системно организованный процесс выявления, оценки рисков, а также выбор методов и инструментов минимизации вероятности наступления неблагоприятных событий. Иногда систему риск-менеджмента рассматривают тождественной системе управления рисками (СУР), что также является верным.

Цель риск-менеджмента может быть рассмотрена обобщенно и в связи со стадией жизненного цикла бизнеса. Обобщенная цель заключается в сохранении полностью или частично ресурсов предприятия или получении ожидаемого руководством дохода полностью в результате выработанного решения. На этапах «детства» и «юности» стратегия риск-менеджмента обслуживает цель выживания, поэтому СУР носит фрагментарный характер. На стадии «расцвета» целью становится активный рост бизнеса. В риск-менеджменте в данный период главенствует направление системного управления риском.

Стратегия риск-менеджмента и его тактика претерпевают значительные изменения при переходе на стадию зрелости. Целью СУР становится управление риском как бизнес-продуктом, профессиональный опыт становится предметом услуг аутсорсинга и консалтинга. Ниже представлена схема динамики целей СУР по стадиям жизненного цикла компании.

Динамика трансформации целей СУР по мере прохождения стадий ЖЦ бизнеса

Задачи СУР на предприятии выполняются в следующем типовом составе.

Выявление, сбор, первичная обработка и сохранение информации о внутренней и внешней средах

Риск-менеджер обязан владеть навыками широкополосного и избирательного сбора и анализа информации
Важно при этом осуществлять поиск и фиксацию так называемых слабых сигналов, способных акцентно обратить внимание на вероятность угрозы.
Формирование систематизированной совокупности факторов риска для предприятия.
Установление уровня угроз выявленных факторов риска.
Выработка стратегии и тактики работы с рисками.
Разработка программы мероприятий по снижению уровня вероятности угроз, организация ее выполнения, проведение контрольных действий и анализа результатов.
Разработка программы рисковых инвестиционно-проектных мероприятий.
Ведение управленческого учета, финансовой и оперативной отчетности по рисковым решениям.
Ведение страховой деятельности по принятым решениям.

Процент прибыльных сделок

Кроме коэффициента проигрыша-выигрыша, важным показателем при осуществлении рискового планирования является процент прибыльных сделок.

Менеджмент риска оперирует таким понятием для регулирования заключения хороших, доходных для компании сделок. Это значит, что при увеличении процента таких сделок до пятидесяти менеджмент риска называет это точкой безубыточности, при которой затраты становятся равными полученной выручке.

В биржевой торговле при применении основ менеджмент риска активно используется стратегия подсчёта процента прибыльных сделок по сравнению с неприбыльными. Например, менеджмент риска для трейдеров предполагает, что отношение прибыли к убытку должно быть хотя бы на 0,5 выше, чем соответствующее проценту количество прибыльных сделок минус 10%. Менеджмент риска в частности использует такой показатель как POR или величина разорения.

Соотношение риска к прибыли

Менеджмент риска будет бесполезен без осознавания зависимости прибыли от степени допускаемой на предприятии угрозы.

Такое соотношение может быть нейтральным, благоприятным или неблагоприятным. Сущность работы этого аспекта легко объясняется на примере менеджмент риска в трейдинговой сфере. Здесь обязательно должен изначально быть определён уровень прибыли, которого стоит придерживаться.

Менеджмент риска у биржевого торговца может быть построен на такой рисковой стратегии, когда соотношение прибыли становится 1:3. Тогда ориентация идёт на достижение точки тройного стоп-лосса и только после этого торги закрываются. Менеджмент риска также применяется для других сфер деятельности, поэтому в каждом конкретном случае применяются различные по наполненности стратегии контроля за угрозами предприятия. Таким образом менеджмент риска непосредственно участвует в постоянном контроле прибыльности компании.

Источники и механизмы контроля рисков

Риски деятельности банка возникают на основе как внутренних (эндогенных), так и внешних (экзогенных) факторов. Значительная часть внешних факторов находится вне контроля со стороны банка и банк не может иметь полной уверенности относительно результатов будущих событий, которые могут повлиять на банк, и времени их возникновения.

Основными факторами, которые влияют на уровень внешних рисков, являются политические и связанные с ними экономические. Все остальные факторы (демографические, социальные, географические) рассматриваются сквозь призму политических и экономических факторов.

Среди большого количества внешних рисков можно выделить пять основных групп:

риск форс-мажорных обстоятельств — связан с возникновением непредвиденных обстоятельств, которые негативно влияют на деятельность банка и/или его партнеров (стихийные бедствия и т.д.);
страновой риск — связан с возможностью наступления неблагоприятных для деятельности банка условий в политической, правовой, экономической сфере страны, в которой осуществляет свою деятельность банк;
внешнеполитический риск — обусловлен изменениями международных отношений, а также политической ситуации в одной из стран, которые влияют на деятельность банка или его партнеров (войны, международные скандалы, импичмент главе государства, закрытие границ);
правовой риск — связан с изменениями законодательства разных стран;
макроэкономический риск — возникает из-за неблагоприятных изменений конъюнктуры на отдельных рынках или всей экономической ситуации в целом (экономический кризис). Отдельно следует выделить составляющую макроэкономического риска — инфляционный риск, связанный с возможной потерей первоначальной стоимости активов.

Реализация внешнего фактора риска, которому подвергается банк, может поставить под угрозу непрерывность его деятельности. Поэтому в процессе анализа рисков банк в обязательном порядке должен учитывать возможность возникновения экстремальных обстоятельствах (стресс-сценарий). Таким образом, банк должен разработать соответствующие неотложные мероприятия в форме плана действий на случай кризисных обстоятельств, который подлежит регулярному обновлению и тестированию. Такие планы действий являются неотъемлемой составляющей частью механизмов контроля рисков банка.

Банк также должен обеспечить наличие процедур и мероприятий по предупреждению стрессовых ситуаций, вызванных внутренними причинами. Банк должен осуществлять мониторинг рисков для обеспечения обоснованной и надежной взаимосвязи между общими параметрами его рисков и капиталом, финансовыми ресурсами и финансовыми результатами (поступлениями) через соответствующие механизмы контроля.

Методики количественной оценки рисков должны базироваться на критерии экономической стоимости капитала и необходимости поддержания капитала на уровне, который необходим для компенсации рисков.

Негосударственные пенсионные фонды

По оценкам «Эксперта РА», в 2012 году ключевые элементы риск-менеджмента присутствовали в 30% негосударственных пенсионных фондов. При этом аналогичная оценка по итогам 2010 года была на уровне 10%.

Существенным толчком в развитии риск-менеджмента на пенсионном рынке послужил кризис, когда у руководства многих фондов появилось понимание, что нельзя полностью передавать процесс управления рисками в УК. В итоге в 2011 году НП НАПФ совместно с «Экспертом РА» провели разработку отраслевого стандарта риск-менеджмента для НПФ, который был принят на собрании НАПФ в 2012 году. Несмотря на рекомендательный характер стандарта, ряд фондов взяли его за основу. Количество фондов с собственной системой риск-менеджмента стало увеличиваться уже в процессе разработки стандарта, а после его утверждения достигло 30% от общего числа.

Позитивные изменения происходят, но средний уровень риск-менеджмента в НПФ остается невысоким. Сложные системы риск-менеджмента есть лишь у нескольких крупнейших фондов, масштабы деятельности которых сопоставимы с банками из топ-50. Большинство НПФ не имеют обособленного подразделения, занимающегося управлением рисками, а выделяют одного-двух сотрудников в одном из существующих отделов (обычно это департамент финансов) или распределяют функции управления рисками среди различных отделов. Такой подход ведет, во-первых, к конфликту интересов, так как рисковики подчиняются руководителям подразделений, деятельность которых они должны контролировать. Во-вторых, если риск-менеджмент распределен по разным отделам, он обычно становится дополнительной нагрузкой для уже существующих сотрудников фонда. Эти сотрудники могут не иметь необходимых навыков, а также времени на то, чтобы выполнить сразу свои основные обязанности и обязанности по управлению рисками. Следствие – низкая эффективность системы.

Если учредителями или связанными сторонами НПФ являются крупные инвесткомпании или банки, фонды, как правило, передают риск-менеджмент им на аутсорсинг. Такой подход может оказаться более эффективным, так как банки и ИК отличаются высоким качеством управления рисками. Тем не менее и в этом случае существует проблема конфликта интересов. Кроме того, риск-менеджмент НПФ является второстепенной обязанностью для управляющих рисками банка или ИК, поэтому приоритетность выполнения задач в интересах НПФ может быть сниженной.

Небольшие фонды, которым никто не может помочь с риск-менеджментом, обычно стараются сэкономить на количестве сотрудников и передают инвестиционный риск под ответственность управляющей компании. Функции управления остальными рисками распределяют среди имеющихся сотрудников. В этом случае, чтобы не остаться с портфелем убыточных активов, за которые УК не будет нести никакой ответственности, все этапы взаимодействия с УК и этапы инвестиционного процесса, а также действия сторон в случае получения негативного результата от инвестирования должны быть регламентированы. Сейчас взаимодействие фондов и УК часто происходит неформально, что ведет к проблемам при возникновении спорных ситуаций.

Передача управления рисками в УК описывается и в стандарте управления рисками НАПФ. Необходимость нанимать много риск-менеджеров в таком случае отсутствует, но стандарт все же рекомендует выделять отдельное независимое подразделение, которое будет заниматься контролем и регулярным аудитом деятельности УК. Практически все фонды стараются контролировать УК уже сейчас. Основной способ – совместные с УК заседания инвестиционных комитетов. Средняя частота таких комитетов – один раз в квартал, но в зависимости от фонда или от ситуации на рынке заседания могут проводиться реже или чаще. Кроме того, после кризисных событий 2008 года НПФ стали более тщательно составлять договоры с управляющими компаниями. Тем не менее пока что многие фонды только выслушивают доклады управляющих, не предлагая своих корректировок и не проверяя корректность методик и моделей УК. Стандарт НАПФ направлен на рост участия фонда в деятельности управляющих.

Пока отраслевой стандарт риск-менеджмента НАПФ не является обязательным для участников СРО. Но стоит отметить, что действенность стандарта может существенно возрасти, если будет принят предложенный Министерством финансов законопроект, устанавливающий обязательное для НПФ членство в СРО.

Виды рисков в проектах и самые распространённые из них

Есть разные классификации рисков. Мы назовём виды рисков, которые упоминают чаще остальных.

Временные риски. Это вероятность того, что на выполнение задач в проекте уйдёт больше времени, чем запланировано. Помните о сроках, потому что время — это ресурсы. Если команда тратит много времени на задачи, растёт и фонд оплаты труда. Кроме того, стейкхолдеры проекта могут разочароваться из-за задержек.

Бюджетные риски. Из-за плохого планирования стоимость проекта может оказаться больше, чем заложено в бюджете. Обычно бюджет закладывают перед запуском проекта, тогда же планируют траты по статьям. Если команда не уложится в план, потребуются дополнительные средства, и если их не будет, проект остановится.

Риски изменения объёмов работы. Они могут появиться, если исполнители не поняли требований заказчика или он сам внёс в проект изменения. Это может привести к пересмотру бюджета, сроков и списка задач.

Внешние риски. Это потенциальные события, которые находятся за пределами компании и которые компания не может контролировать. Например, на проект могут повлиять новые законы.

В результате команда не выполнит ни одной задачи. Зная об этой точке отказа, можно принять меры: создать резервные копии сервисов и информации в облаке.

Зависимости. Это связи между двумя задачами в проекте: когда начало одной задачи зависит от завершения другой. Зависимости часто становятся риском для проекта.

Например, один из членов команды должен подписать контракт с заводом-поставщиком. Пока контракта нет — остальная команда не может выполнить ни один заказ. Если вовремя не подписать документ, то проект не закончат в срок.

Другой пример. Участник команды уходит в отпуск. Если он отвечал за критические процессы, то другие участники не смогут выполнять свои задачи. От этого риска можно было бы защититься, узнав о планах членов команды с самого начала.

Зависимости могут быть внутренними и внешними. Внутренние — зависимости внутри проекта. Например, чтобы начать разработку сайта, нужно сначала утвердить его дизайн.

Внешние зависимости — зависимости, над которыми у команды нет контроля. Например, компания покупает у фермы овощи для продажи, и если лето окажется засушливым или слишком дождливым, урожая будет меньше — а значит, компания не получит достаточно овощей.

Фото: chinahbzyg / Shutterstock

Лизинговые компании

Кризис 2008 года заставил многих лизингодателей переключить внимание с вопросов наращивания лизингового портфеля на организацию процесса управления рисками. В 2009–2010 годах резко увеличилось число компаний, организовавших в своей структуре отдельное подразделение риск-менеджмента

Также выросло количество компаний, внедривших дополнительные процедуры по управлению рисками и разработавших новые регламентирующие документы. Процесс улучшения системы риск-менеджмента продолжился и в 2011–2012 годах, хотя чуть более плавно.

К началу 2013 года организация процесса управления рисками в целом в лизинговых компаниях ощутимо изменилась. Улучшения по различным характеристикам системы управления рисками составили от 2 до 20 п. п. (в первом случае это, например, доля компаний, имеющих регламентацию процесса обновления методик риск-менеджмента, во-втором – доля лизингодателей, в состав кредитных комитетов которых входят представители отдела управления рисками). По оценке «Эксперта РА», уже более половины компаний (70%) имеют в своей структуре обособленное подразделение по управлению рисками (в 2010 году – 50%). Доля компаний, в которых функционирует кредитный (лизинговый) комитет, составляет около 70%, однако только в 60% компаний решения данного комитета являются обязательными к исполнению, в остальных случаях они носят рекомендательный характер для лица, одобряющего сделку (как правило, генерального директора).

Несмотря на прошедшие позитивные изменения, лизинговому рынку необходимо продолжать работу по улучшению организации риск-менеджмента. Наиболее развиты процедуры управления рисками в дочерних компаниях банков, которые могут заимствовать у материнской структуры нормативные документы и опыт организации процессов. При этом у частных независимых компаний документальная регламентация риск-менеджмента зачастую либо отсутствует (решения по сделкам принимаются учредителем или генеральным директором), либо существует в максимально упрощенном виде.

Существенному улучшению системы риск-менеджмента в лизинговых компаниях, а следовательно, и повышению стабильности рынка, должна способствовать проводимая Объединенной Лизинговой Ассоциацией в сотрудничестве с «Экспертом РА» работа по формированию Кодекса стандартов риск-менеджмента. Опираясь на проработанный документ, обобщающий наилучшие практики управления рисками, небольшие лизинговые компании смогут улучшить и стандартизировать собственные системы риск-менеджмента.