Не только разработчики: типичная структура компании по разработке по

Обзор возможностей личного кабинета теле2

Личный кабинет — это бесплатный, быстрый простой и удобный способ управления услугами связи. Через «Мой Теле2» вы можете настраивать ваш тариф так, как вам хочется, без необходимости обращения в службу технической поддержки клиентов и личного посещения офисов оператора.

В личном кабинете Теле2 можно:

• смотреть и изменять персональную информацию;
• проверять баланс;
• пополнять баланс без комиссии;
• узнать тарифный план;
• изменять тарифный план;
• получить информацию о совершенных звонках и израсходованном трафике;
• узнавать и управлять уже подключенными и доступными для подключения услугами;
• получить детализацию в электронном виде на email;
• заказывать настройки интернета и ММС;
• заблокировать SIM-карту.

Трафик при входе в личный кабинет из сети мобильного оператора — не расходуется, доступ — бесплатен.

«в первый день я смогла отдохнуть всего десять минут…»

Анна Гофман работает в новосибирском салоне связи Tele2 с самого первого дня запуска оператора в регионе. В интервью «КС» она поделилась своими впечатлениями от работы.

— Анна, как вы пришли в Tele2, какой информацией на тот момент об этом операторе владели?

— В салон Tele2 я пришла летом 2009 года, на тот момент я об этой компании ничего не знала — просто искала работу. О том, что это оператор сотовой связи, я узнала только на первом собеседовании, потом их было еще два. Поначалу было даже страшно немного, поскольку сеть Tele2 в Новосибирске еще только запускали.

Мой первый рабочий день состоялся 15 августа 2009 года — в тот самый день, когда Tele2 начала свою работу. Я, помню, работала на модуле совершенно одна, за десять часов работы я смогла отдохнуть всего минут десять — так много людей было. В тот памятный день я подключила 150 SIM-карт, а поскольку регистрационные формы мы заполняли вручную, к концу дня у меня ужасно болела рука.

— Насколько оправдались ваши ожидания о Tele2 и работе в этой компании? Что помогло вам остаться работать в Tele2 в течение стольких лет?

— Ожидания более чем оправдались, поскольку компания на протяжении всех восьми лет, пока мы вместе, стремится придерживаться своих принципов. В 2009 году оператор, помнится, взорвал рынок своими низкими ценами и заставил других операторов Новосибирской области снизить стоимость услуг связи.

— В чем, на ваш взгляд, главная сложность работы? Какое качество (или какие качества) необходимы здесь в первую очередь?

— Главная сложность работы — это уметь переключиться. Работая с людьми, мы часто переносим на себя их эмоции, что осложняет работу, если человек агрессивен или раздражен. Нужно быть очень спокойным — что не всегда, к сожалению, получается легко — и, самое главное, терпеливым и терпимым, сопереживать и стремиться решить проблему клиента.

— Какой самый яркий рабочий эпизод вы можете вспомнить? С какими вызовами приходится сталкиваться чаще всего?

— За последнее время самым ярким эпизодом был вот такой случай. Пришли мама с дочкой заменить SIM-карту на меньший формат, для нового смартфона. Работая по процедуре, я сделала замену и предложила поменять имеющийся тариф на новый, с абонентской платой, где в пакет был уже включен интернет-трафик.

Чаще всего вызовом для меня является обуздание собственных эмоций, поскольку они очень мешают работе. Также вызовом является изменение стандартов обслуживания — они же постоянно меняются, чтобы абоненты уходили от нас максимально довольными. Привыкаешь работать по определенной схеме — а потом новые стандарты заставляют выходить из «зоны комфорта».

— Если бы у вас появилась возможность что-то изменить в рабочих процессах, стратегии и так далее, что бы вы изменили, исходя из вашего опыта?

— Что касается рабочих процессов, то, наверное, ничего кардинально менять бы не стала. А что касается стратегии, наверное, надо бы придумать еще что-нибудь, чтобы опять взорвать рынок. Когда запустили «Перенос остатков», было оживление, люди переходили на Tele2 со старыми номерами. Хочется чего-то еще более взрывного.

Не открывается окно «подписать» на странице статистики «киберплат»

Возможные причины:

Пользователь переустановил Windows.

Высокий уровень безопасности в Internet Explorer. Необходимо в настройках безопасности для ActiveX поставить флаг «Спрашивать» вместо «Запретить». Также необходимо проверить и при необходимости настроить следующие параметры:

Включен ли ActiveX?

В верхней полосе меню Internet Explorer кликните на кнопку Сервис.

В появившемся меню выберите пункт Свойства обозревателя.

В открывшемся окне выберите вкладку Безопасность.

На этой вкладке есть возможность выбрать уровень безопасности. Кликните на кнопке Другой.

В появившемся окне найдите пункт «Разрешить ActiveX» и активируйте его.

Включена ли поддержка cookies?

В верхней полосе меню Internet Explorer кликните на кнопку Сервис.

В появившемся меню выберите пункт Свойства обозревателя.

В открывшемся окне перейдите на вкладку Конфиденциальность, где измените уровень безопасности на Средний или нажать на кнопку «Дополнительно» и настроить Принимать все элементы cookies.

Включен ли JavaScript?

В верхней полосе меню Internet Explorer кликните на кнопку Сервис.

В появившемся меню выберите пункт Свойства обозревателя.

В открывшемся окне выберите вкладку Безопасность.

На этой вкладке кликните на кнопке Другой.

В появившемся окне найдите пункт «Разрешить JavaScript« и активируйте его.

Проверьте, стоит ли antivirus, либо firewall, настройте Вашу защиту так чтобы не блокировались вышеописанные элементы, либо временно отключите защиту.

Ручая установка и переустановка ActiveX:

Ответственность поставщика перед клиентом

Для многих руководителей предприятий вопрос о том, что же конкретно дают те или иные решения в плане повышения эффективности бизнеса, остается приоритетным. Как быстро окупятся вложения и насколько увеличится прибыль предприятия после внедрения информационной системы? Руководители высшего звена хорошо понимают, что за поставленное решение заплатить нужно будет сразу, а результаты, причем далеко не всегда конкретные, появятся потом, и не всегда известно, когда это “потом” наступит. И несмотря на то, что большинство руководителей все же понимают, что ИТ внедрять необходимо, скорее это понимание ближе к некоему ощущению. Какие конкретные результаты от внедрения информационного продукта могут пообещать поставщики, и какую ответственность за эти обещания они готовы и должны на себя взять? Как считает Тагир Яппаров, “ответственность поставщика за результаты внедрения, в первую очередь, должна быть юридическая. Но ИТ — это не автомобиль, в который сел, завел его и поехал. И выбор автомобиля определяется лишь сравнением характеристик и соотношением цены и качества. Построение информационной системы на предприятии — это огромная совместная работа, и ответственность за достижение конечной цели лежит не только на поставщике, но и на заказчике. Причем, от заказчика зависит очень многое. Внедрение информационной системы предусматривает изменения в бизнес-процессах предприятия, появление новых возможностей в организации бизнеса, повышение эффективности имеющихся механизмов и т. д. И от того, насколько серьезно и ответственно клиент будет подходить к реализации поставленных задач, будет зависеть общий успех предложенного решения. И мера ответственности поставщика, в определенной степени, зависит от этого”.

Большинство поставщиков согласны с этим мнением. Нина Новикова также считает, что ответственность за решение со стороны поставщика должна быть юридической. Но помимо этого она добавляет, что “моральные аспекты ответственности тоже важны — поставщику далеко не безразлично, что в итоге получил клиент, доволен ли он и т. д.”

Вместе с тем, по словам Нины Новиковой, “чтобы говорить об ответственности за результаты внедрения, необходимо заранее, еще на этапе предварительной договоренности, эти результаты очень четко прописывать, причем в терминах, понятных и поставщику, и клиенту”.

Понимание поставщиками важной роли ответственности перед заказчиком приводит к поиску моделей взаимоотношений, которые бы являлись своего рода гарантией успешного завершения проекта. Интересную форму ответственности предложил Владимир Руденко: “Мы сегодня готовы предложить заказчику реализовать такой вариант работы над проектом, при котором платой за наши услуги могла бы стать часть доходов, полученных в результате роста капитализации его бизнеса”.

Справедливости ради скажем, что обнаружить прямую зависимость роста капитализации предприятия от внедрения некоего бизнес-приложения (или комплекса приложений) довольно сложно, тем не менее подобный вариант ответственности за предложенное решение заслуживает внимания, так как статистика развитых рынков мира показывает, что ИТ как инструменту повышения эффективности бизнес-процессов и управляемости предприятием сколько-нибудь достойной альтернативы сегодня нет.

(Материал подготовлен по итогам работы секции “Проектный бизнес”, проходившей в рамках конференции “Инфобизнес-2002: Россия

Цифровой век”.)

Кейс

27 лет «Крок» называл себя системным интегратором. В 2020 году компания поняла, что ее бизнес расширился, что у нее есть собственные продукты, сервис, консалтинг. Поэтому «Крок» стал международной ИТ-компанией – хорошей площадкой для развития сотрудников. «Мы собрали команду трансформации, которая проработала ключевые тезисы основного позиционирования, определила целевые аудитории и что мы хотим им рассказать. Продумала и начала нативное внедрение позиционирования», – рассказал директор по инновациям.

Что сделали:

1. Сформировали ключевые тезисы;

2. Определили целевую аудиторию и выработали сообщения для нее;

3. Создали уникальные форматы для донесения информации до каждой ЦА;

4. Сверили температуру по компании;

5. Начали нативное внедрение позиционирования.

Первым шагом при внедрении в компании провели большой 
townhall
, то есть собрали всех сотрудников, где собственник рассказал о новом позиционировании компании и его причинах. Затем провели серию отдельных встреч по разным целевым аудиториям, на которых в деталях объясняли, почему все именно так, для ресурс-менеджеров, менеджеров проектов, продавцов. И, наконец, в итоге тема нового информационного позиционирования была встроена в главный корпоративный праздник компании – день рождения «Крока». Как результат, 68% сотрудников приняли все пять ключевых тезисов нового позиционирования. В «Крок» это проверяли через диалог с фокус-группой, анализ соцсетей и др.

DIS Group: 58% компаний внедряет Big Data, KPMG: с учётом пилотных проектов – 68%

28 мая 2019 года прошёл форум «Цифровая организация: организовать данные бизнес-процессы и себя».

В рамках форума «INFADAY 2019. Цифровая организация: организовать данные бизнес-процессы и себя» состоялась пресс-конференция, эксперты обсудили ключевые тенденции дата-центричной цифровой трансформации в России и мире, видение рынка и фокус для инвестиций.

Спикерами пресс-конференции стали Алена Дробышевская (директор группы консультирования в области ИТ KPMG в России и СНГ), Эмилио Вальдес (вице-президент Informatica по регионам: Южная Европа, Ближний Восток, Африка, Латинская Америка), Михаил Комаров (директор направления Informatica DIS Group), Александр Тарасов (управляющий партнер DIS Group).

Важной проблемой дата-центричной трансформации в российских компаниях эксперты назвали отсутствие полномасштабных стратегий. «Российские компании реализуют набор пилотных проектов вместо комплексной программы цифровой трансформации, – рассказала Алена Дробышевская, KPMG

– По данным KPMG у 63% российских компаний есть программа цифровой трансформации. Для сравнения: в мире это 70% компаний. Однако чаще всего под цифровой трансформацией понимается фактически реализуемый пакет пилотных проектов»

«Российские компании реализуют набор пилотных проектов вместо комплексной программы цифровой трансформации, – рассказала Алена Дробышевская, KPMG. – По данным KPMG у 63% российских компаний есть программа цифровой трансформации. Для сравнения: в мире это 70% компаний. Однако чаще всего под цифровой трансформацией понимается фактически реализуемый пакет пилотных проектов».

Эксперты DIS Group подчеркнули большое значение данных для эффективной цифровой трансформации.

Михаил Комаров отметил: «В 2018 году повышенным вниманием на российском рынке пользовались решения Data Governance, защиты данных и технологии Big Data». DIS Group провёл опрос среди представителей крупнейших компаний России

33% опрошенных заявили, что на той или иной стадии в их организациях внедряется Data Governance. 58% – внедряют или начинают внедрять технологии Big Data (без учёта пилотных проектов). С учётом пилотных проектов, по данным KPMG, технологии Big Data внедряют 68% крупных российских компаний.

Финансовые показатели DIS Group отражают ситуацию на рынке. По направлению Data Governance выручка компании выросла в 2 раза в 2018 году. По направлению Big Data – в 2,74 раза (по сравнению с 2017 годом).

Направления Data Governance, защиты данных, Big Data играют большое значение и для Informatica наряду c управлением клиентскими мастер-данными (решения Customer 360). Informatica, единственный лидер в области корпоративного управления данными в облаке.

«Умные данные обеспечивают нашим клиентам конкурентные преимущества: помогают создавать новые возможности, решать проблемы, ускорять внедрение инноваций, – рассказал Эмилио. – Недавно мы выпустили обновления платформы Informatica Intelligent Data Platform и решений Intelligent Big Data на основе искусственного интеллекта. Были разработаны 50 новых функциональных возможностей, которые позволяют эффективно использовать данные в больших объёмах и ускорять цифровую трансформацию».

Про команды и людей

Команда – это критический фактор успеха. Если она добегает до поставленной цели, то все участники загораются, становятся амбассадорами изменений. Успех трансформации зависит от успешности собранной команды, от того, каким компетенциями обладают ее участники, от их личностных качеств и так далее. Они должны быть готовы к изменениям и экспериментам, обладать неформальным лидерством.

Личность члена команды 

Знания и компетенции:

погруженность в специфику темы и ее контекст в компании;

стратегическое/системное мышление;

владение инструментами работы с информацией;

критический анализ, внимание к деталям;

развитые коммуникативные навыки;

широкий кругозор и эрудиция.

Личные качества:

• готовность к изменениям;

• стремление к экспериментам;

• неформальный лидер мнений.

Команда

• diversity
  ;

• соответствие личностных качеств членов команды их обязанностям;

• сильный генератор идей среди членов команды;

• хороший координатор;

• аналитик и исполнитель, чтобы собирать информацию и «приземлять» результаты;

• наличие всех командных ролей.

Команды всегда должны быть добровольные. Их формирование отдается лидеру. Он должен придумать, кого он хочет вовлечь в изменения.

2019: KMS Lighthouse knowledge management system implementation

On December 10, 2019 the Croc reported that Tele2 implemented a single system of knowledge management of KMS Lighthouse. It will provide call center operators, employees of retail and dealers with access to relevant business information on products and clients in the course of service. The project is implemented for Tele2 by CROC IT company together with DIS Group company.

The project is implemented thanks to integration into the product directory and automation of primary migration of content using ETL processes (extract transform load, a data integration method).

System implementation of KMS Lighthouse will allow us to operate even more effectively with large volumes of data and to succeed in creation of absolutely other format of communication with clients – interactions by «other rules»,

For December, 2019 more than 13 thousand articles are brought to KMS Lighthouse. 3 thousand operators and analysts of contact center and also 8 thousand employees of cellular shops of the operator already use the knowledge base. Daily employees of Tele2 look for answers in KMS Lighthouse more than 50 thousand times.

In process of technology development in the companies the set of independent corporate systems and also «local» folders with important data in workplaces of employees appears. There is a need for centralized operation by information – knowledge of products and services, clients and also business processes – online. Knowledge management systems are suitable for these purposes. It is a perspective product for the Russian market. Our customers from the bank, financial industry, a telecom, retail plan implementation of this technology in the next 2-3 years, commented Sergey Malinovsky, the head of voice solutions of CROC IT company

Integration of a knowledge management system into product Tele2 directory provided automatic synchronization of content in both systems. It allowed users to obtain quicker up-to-date information, at the same time labor costs by updating of content were reduced more than by 4,500 persons/hour. Automatic primary migration of content at system implementation of knowledge management allowed the company to save more than 16,208 persons/hour.

Use of such technologies does the Tele2 project special in the Russian market, specified Pavel Likhnitsky, the CEO of DIS Group company

KMS Lighthouse is integrated with internal information systems of operator – CRM, WebDealer that simplified authorization of employees, for example, of call center operators. It allows to pass «seamlessly» from one information system into another at request processing of clients. Thus search time of necessary information is reduced and time of subscribers is saved. The consolidation KMS Lighthouse with the systems of metrics of Google and Yandex helps to analyze and improve experience of internal users with the knowledge base.

The complexity was that the portal of the knowledge base consists of pages with the dynamic URL addresses therefore not easy to correlate the events made by users on the website with certain pages to analyze their behavior and to check hypotheses. The system of analytics was customized so that to transfer parameters and values which helped to identify pages of the website.

The operability of a knowledge management system in Tele2 is maintained by a service command of CROC. 24/7 Tele2 gets advice on work of KMS Lighthouse and prompt responses on technical issues – fault recovery, software updating, change of settings.

Номинация «Лидеры-поставщики ИТ-решений»

В этом году компании-участники предоставили подробные данные для восьми видов решений, следовательно, победители будут распределяться именно по ним. 

2.1. Корпоративные информационные системы управления (ERP)

В этом сегменте в 2020 году участниками рейтинга было реализовано более 320 проектов на общую сумму 7,2 млрд рублей. 

	Компания	Объем оказанных услуг за 2020 г., млн руб.	Количество проектов, шт.
1 место	ГК IBS	3 151,0	33
2 место	Группа «Борлас»	1 584,1	178
3 место	Группа ITPS	806,3	29
4 место	КРОК	674,7	н/д
5 место	ПРОФ-ИТ ГРУПП	472, 2	40
6 место	GMCS	298,9	19
7 место	АЙПЛ Консалтинг	188,0	19

2.2. Управление производством (APS, MRP, MES, MDC/MDA)

В этом сегменте в 2020 году участниками рейтинга было реализовано более 40 проектов на общую сумму 1,2 млрд. рублей. 

	Компания	Объем оказанных услуг за 2020 г., млн руб.	Количество проектов, шт.
1 место	Группа ITPS	757,1	18
2 место	Омегасофтвер Рус	175,0	13
3 место	КРОК	154,8	н/д
4 место	ПРОФ-ИТ ГРУПП	67,0	2
5 место	Группа «Борлас»	62,8	11

2.3. Управление активами и ТОиР (ЕАМ)

В этом сегменте в 2020 году участниками рейтинга было реализовано более 26 проектов на общую сумму 764,3 млн рублей.

	Компания	Объем оказанных услуг за 2020 г., млн руб.	Количество проектов, шт.
1 место	КРОК	562,5	н/д
2 место	Группа «Борлас»	55,7	7
3 место	Группа ITPS	55,1	8
4 место	ГК IBS	46,0	7
5 место	GMCS	45,0	4

2.4. Управление эффективностью (BI, CPM)

В этом сегменте в 2020 году участниками рейтинга было реализовано более 45 проектов на общую сумму 918,1 млн рублей.

Компания	Объем оказанных услуг за 2020 г., млн руб.	Количество проектов, шт.
1 место	КРОК	354,7	н/д
2 место	GMCS	255,5	16
3 место	ГК IBS	217,0	3
4 место	Группа «Борлас»	59,8	15
5 место	Группа ITPS	31,1	11

2.5. Управление человеческим капиталом (HRM)

В этом сегменте в 2020 году участниками рейтинга было реализовано 34 проекта на общую сумму 372,7 млн рублей.

Компания	Объем оказанных услуг за 2020 г., млн руб.	Количество проектов, шт.
1 место	КРОК	126,6	н/д
2 место	Группа «Борлас»	84,7	8
3 место	ГК IBS	78,2	10
4 место	GMCS	62,9	4
5 место	ПРОФ-ИТ ГРУПП	20,3	12

2.6. Управление жизненным циклом изделия и САПР (PLM, PDM, CAD)

В этом сегменте в 2020 году участниками рейтинга было реализовано 51 проект на общую сумму 710,8 млн рублей. 

	Компания	Объем оказанных услуг за 2020 г., млн руб.	Количество проектов, шт.
1 место	Группа «Борлас»	626,1	24
2 место	ПРОФ-ИТ ГРУПП	79,2	24
3 место	ГК IBS	5,5	3

2.7. Управление логистикой (закупки, SCE, SCM, WMS, TMS)

В этом сегменте в 2020 году участниками рейтинга было реализовано 17 проектов на общую сумму 305,7 млн рублей. 

Компания	Объем оказанных услуг за 2020 г., млн руб.	Количество проектов, шт.
1 место	КРОК	160,6	н/д
2 место	Группа «Борлас»	60,5	4
3 место	Группа ITPS	55,0	5
4 место	ПРОФ-ИТ ГРУПП	18,8	5
5 место	GMCS	8,3	2

2.8. АСУ ТП

В этом сегменте в 2020 году участники рейтинга реализовали проекты на общую сумму более 136 млн рублей.

	Компания	Объем оказанных услуг за 2020 г., млн руб.	Количество проектов, шт.
1 место	КРОК		н/д

Команда проекта

При объединении усилий по реализации проекта со стороны поставщика и заказчика нередко возникает проблема, которую можно охарактеризовать как антагонизм внутри команды проекта. Почему это происходит? Ведь, казалось бы, цель-то общая: успешная реализация проекта. Но, видимо, в силу того, что уровень участников команды со стороны клиента с точки зрения знания ИТ и понимания того, что же происходит и к чему должно привести внедрение информационного продукта, явно ниже уровня представителей поставщика, процесс внедрения зачастую протекает со многими осложнениями. Как же сделать команду проекта единой?

Владимир Демин считает, что “структурно команда проекта разделяется на две группы: консультантов от поставщика и специалистов от заказчиков. Когда они объединяются, их можно назвать единой командой, однако они имеют несколько разные цели, и поэтому постоянно находятся в состоянии разделения и некоторых противоречий, даже если цели проекта были объявлены, регламентированы и восприняты обеими частями команды вполне адекватно. Говоря о технологиях внедрения, следует помнить, что само слово „технологии» понимается этими двумя лагерями по-разному, то есть для представителей клиента технологии — это лишь выражение программы, средства достижения ежедневных операций, а для консультантов — это нечто другое, некая новая среда, которая обладает техническими свойствами, и в этом плане технология превалирует над всеми процессами. Для ее реализации и достижения положительного результата консультанту нужно время. А в лагере клиента время понимается совсем по-другому — как правило, результат нужен вчера.

Чтобы достичь желаемого результата и сделать команду проекта единой, необходимо доверие между поставщиком и клиентом

На мой взгляд, это самое важное, даже важнее качества прогнозирования результата и скорости внедрения решения, то есть успех проекта в основном гарантируется отношениями между людьми. Необходимо партнерство поставщика и заказчика в высшем понимании этого слова

Как сказал классик: „Партнерство — это как замужество, нужно постоянно работать, чтобы оно состоялось», то есть оно не может быть директивно спущено сверху и не сформируется само. Для этого нужно ежедневно прикладывать серьезные усилия. И основные направления для построения партнерства, с моей точки зрения, заключаются в фокусировке всей команды на будущих результатах работы, в видении дальней цели всеми участниками внедрения, в правильном представлении ресурсов заказчика, в постоянном внимании к его проблемам.

Самое главное, что должно получиться в результате совместной работы — установление делового партнерства между членами команды. Для этого надо смотреть на проблемы своего партнера его глазами, причем, это справедливо как в одну, так и в другую сторону, ведь партнерство не бывает выгодным — оно бывает взаимовыгодным”.

По мнению Леонида Кляймана, “у всех участников команды внедрения должна быть единая цель, которая и составляет суть проекта. Результатом внедрения должен быть отчет не о потраченных и освоенных средствах, а именно о том, достигнута или не достигнута цель проекта. И если цель не достигнута, то наказаны должны быть все участники команды. В этом случае общая цель и будет тем объединяющим фактором, который необходим для конечного успеха. Еще хотелось бы добавить, что важную роль в успехе и сплочении команды играет ее лидер”.

Несколько иное мнение высказывает Владимир Руденко: “Существуют апробированные технологии и методологии работы над проектом по внедрению сложных бизнес-приложений, в значительной мере гарантирующие его результативность. И от того, насколько они выдерживаются, зависит успешное завершение работ. В работе над проектом мы придерживаемся подхода, основанного на том, что проект реализует сам заказчик, а наши специалисты только помогают. На практике это выливается в создание специальной проектной оргструктуры — рабочей группы, объединяющей специалистов предприятия-заказчика и компании-интегратора, во главе с одним из руководителей предприятия”.

Итоги

Что дала трансформация в целом?

Ключевые результаты:

1. Рост выручки компании за 
   первый год трансформации
   составил 34%, рост клиентской базы – 20%. Внедрены три новых направления: консалтинг, продукты, сервисы.

2. Рост выручки за второй год трансформации составил 10%, рост клиентской базы 30%. Внедрены два новых направления: цифровой маркетинг,  в цифровых каналах. 

3. Рост выручки за третий год составил 30%, а также внедрено пять новых направлений бизнеса.

Достижения:

• креативное переосмысление всех аспектов жизни компании;

• драйв всей компании, в первую очередь мидл-менеджеров и креативного класса;

• новый подход и модернизация текущего бизнеса;

• новая экосистема для работы;

• новый тип и культура отношений;

• запуск непрерывной трансформации и новаций;

• «Крок» более привлекательный как работодатель и партнер.

«Мы вышли на такой непрерывный процесс трансформации, в котором человек может смело пробовать что-то новое, предлагать свои идеи. Мы создали новую экосистему, переосмыслили наш бизнес

Все это позволило нам заметно набрать скорость, что для нас, как для компании, работающей на очень быстро меняющемся рынке, очень важно», – заключил Алексей Смирнов.