Введение
Всех участников исследования попросили исходя из их опыта интеграции поделиться уроками, которые они извлекли из интеграционных процессов, и тем самым помочь сформулировать оптимальные приемы и методы руководства интеграционной программой.
При определении наиболее эффективных приемов и методов основное внимание уделялось стадии реализации интеграции компаний. Исходя из этого, в последующих разделах мы представим вам лучшие приемы и методы, используемые в областях:
- планирования;
- контроля реализации интеграции;
- принятия решений;
- организационных аспектов интеграции;
- извлечения уроков из опыта интеграции.
Состояние отрасли
Согласно отчету в период с 2013 до конца 2015 года относительно небольшое количество корпоративных банковских подразделений — менее одной трети в Северной Америке и Азии и менее половины в Европе — показали положительную и растущую экономическую прибыль. Кроме того, хотя ведущие игроки и смогли преодолеть порог безубыточности, показатели банков, которые оказались в нижнем квартале оценки, упали ниже минимальной ставки доходности почти во всех регионах и сегментах. (В методологии BCG используется 16%-ная минимальная ставка доходности до налогов, а объем регуляторного капитала принимается на уровне 10,5% активов, взвешенных по рискам.)
Некоторые результаты исследования свидетельствуют о положительной динамике. Так, примерно 70% корпоративных подразделений банков в Западной Европе улучшили свои показатели прибыли за указанный период, несмотря на продолжающиеся экономические потрясения. Это существенно выше, чем результаты аналогичного исследования за 2011–2013 годы, когда рост экономической прибыли обеспечила лишь треть участников корпоративного банковского сектора в регионе. С другой стороны, за отчетный период с 2013 по 2015 год рентабельность более половины игроков рынка корпоративного банковского обслуживания в Северной Америке, напротив, снизилась. Что характерно, этот тревожный тренд был не столь заметен только благодаря тому факту, что многие из указанных игроков по-прежнему демонстрировали относительно высокие показатели возврата на капитал (RoC) по сравнению с другими регионами. В Азии часть банков показала рост экономической прибыли, но при этом у двух третей она снизилась.
Согласно отчету цифровая революция на рынке корпоративного банкинга происходит вне зависимости от того, готовы к этому участники рынка или нет. Причем неготовым оказалось подавляющее большинство. По мере того как банковская среда нового поколения формируется, единственный способ для корпоративных банков не потерять окончательно свою конкурентоспособность заключается в том, чтобы быстро и агрессивно начать менять используемые операционные модели. При этом времени на высвобождение ресурсов и получение навыков, необходимых для столь радикальной трансформации, осталось катастрофически мало. Лидеры банковской отрасли уже ушли далеко вперед по пути цифровизации традиционных рычагов создания добавленной стоимости. В рамках этого процесса они полностью пересматривают свои стратегии работы с клиентами, модели генерации доходов и подходы к управлению затратами и рисками. Однако самый большой нераскрытый источник потенциального финансирования инвестиций в цифровую трансформацию — это модели ценообразования. Именно на них банкам следует сосредоточиться в первую очередь.
Байбэки и дивиденды
X5 Group не проводит байбэков и дополнительных эмиссий акций, однако платит дивиденды. Компания обязуется выплачивать их два раза в год: после публикации результатов третьего квартала и по итогам года. Планируется, что годовые дивиденды в абсолютном выражении будут увеличиваться год к году или оставаться стабильными в рублях. Размер выплачиваемых дивидендов будет основываться на величине операционного денежного потока с учетом таких факторов, как рост выручки, потребность в капитале и рентабельность капитала.
Так как компания зарегистрирована в Нидерландах, существует риск двойного налогообложения для российских инвесторов, а также комиссия депозитария в размере 2 центов с каждой ГДР. Она будет списываться автоматически при выплате дивидендов. Но даже при двойном налогообложении при текущей цене акций чистый доход с дивидендов может составить 7,7%, что является достаточно высоким показателем даже безотносительно роста самого актива. Также вполне вероятно, что Россия сможет заключить налоговое соглашение с Нидерландами, которое поможет избежать переплат инвесторами.
Ещё по теме:
Обзор компаний
12 июля 2021
Alibaba Group: ставка на крупный китайский ритейл
15 минут
Консультативные продажи
Кому подходит: для «сложных» рынков, где выбор дается клиенту непросто.
Суть: вы стараетесь определить проблемы и потребности покупателя, стать его помощником и наставником, предложить ему оптимальные решения.
Пример. Страховой агент предлагает компании застраховать сотрудников по ДМС. Он действует так:
1. Здоровается.
2. Задает вопросы: часто ли сотрудники болеют? есть ли на работе повышенные риски? имеется ли у фирмы контракт со страховой компанией?
3. Предлагает страховку и рассказывает о выгодах: налог на прибыль уменьшится на сумму страховых взносов, персонал будет реже болеть и быстрее выздоравливать, компания станет привлекательнее для соискателей.
4. Теперь, когда клиент понимает, что расходы на страховку покроются выгодами, которые он получит, агент называет цену страховки.
Что почитать: Мак Ханан «Консультативные продажи».
AIDA
Техника, которую часто используют в маркетинге. Она старая, но, видимо, вечная. В основе: понимание истинных желаний и потребностей человека и умение доносить пользу продукта.
А — Attention — Внимание. Нужно с первой фразы «зацепить» человека, пробудить любопытство. Даже если человек не собирался ничего покупать
I — Interest — Интерес. Цель — заинтересовать человека продуктом, через преимущества и характеристики товара/услуги.
D — Desire — Желание. Теперь мягко подводим человека к мысли о покупке. Это должно быть ЕГО решение, а не навязанное продавцом.
A — Action — Действие. Ненавязчиво мотивируем клиента к покупке.
Какими могут быть инструменты интеграции персонала
Интеграционный конструктор позволяет сочетать различные инструменты в зависимости от того контекста, к которому мы хотим адаптировать персонал
Это могут быть классические поддерживающие инструменты интеграции.
1
Книга нового сотрудника
2
Корпоративный кодекс
3
Навигатор стажера
4
Страница интеграционного процесса на портале
Но важно понять, что сами по себе они не будут работать и вам нужно продумать комбинацию инструментов для каждого значимого контекста:
организационные (должностные инструкции и памятки, стандарты по введению нового сотрудника в новую для него роль или должность, чек-лист готовности к работе в распределенном режиме и т. д.);
коммуникативные (геймификация, сторителлинг «Компания в лицах», бот-помощник, чат поддержки новичков и т
д.);
развивающие (наставничество, коучинг, менторинг, образовательное путешествие нового руководителя и т. д.).
Мы рекомендуем выстраивать программы интеграции таким образом, чтобы сотрудник, для которого многие процессы остаются скрытыми в силу его каждодневных задач, понимал всю цепочку создания ценности в новом контексте. В результате он смог бы осмыслить не только то, что от него требуется, а и свое место в бизнес-процессах. Такой развивающий трек важен с точки зрения:
понимания главных принципов формирования ценности для клиентов,
определения ценности своего вклада в рамках своего подразделения,
выстраивания карьерного пути,
выявления «белых пятен» своей профессиональной компетентности.
Цель каждой интеграционной программы – сохранить ресурсы компании и обеспечить высокий уровень производительности сотрудников. Развивая систему интеграции персонала, компания:
1
получает выгоду от быстрой встраиваемости сотрудника в бизнес-процессы,
2
расширяет область автономии сотрудников в разных контекстах их деятельности,
3
собирает данные для предиктивного анализа текучести,
4
выводит корпоративную культуру на новый уровень развития,
5
усиливает HR-бренд.
В новую эпоху управления, когда контекст любой деятельности может измениться за считанные дни или даже часы, система интеграции позволяет создать устойчивость в той сфере, где этого труднее всего достичь. В людях.
1Volatility (нестабильность), Uncertainty (неопределенность), Complexity (сложность) и Ambiguity (неоднозначность).
2Система адаптации персонала и новые вызовы // Штат. 10.08.2020.
Индустрия 4.0: пример отраслевой специализации
Подъем Индустрии 4.0 служит примером того, как технологии могут изменить экосистему бизнеса отдельных отраслей, а также экосистему финансовых услуг, которыми пользуются эти отрасли. Индустрия 4.0 объединит в единую сеть здания, транспортные средства, сенсоры и механизмы.
Эти подключенные системы и сети позволят собирать и анализировать данные, предсказывать неудачи и адаптироваться к изменениям, делая процессы более быстрыми, эффективными и гибкими, что, в свою очередь, позволит существенно повысить производительность. Новые возможности фундаментально изменят традиционные взаимоотношения между банками, поставщиками, производителями и клиентами и приведут к появлению принципиально новых бизнес-моделей.
Рассмотрим пример производителя кранового оборудования, который специализируется на производстве подъемных кранов для морских перевозок и погрузочно-разгрузочных работ. Как правило, компания строит небольшое количество кранов и продает их. Такая бизнес-модель требует значительного оборотного капитала и подразумевает относительно небольшое количество платежей в год. Поскольку в условиях Индустрии 4.0 краны будут оснащены цифровыми технологиями и интегрированы в бизнес-систему, они смогут в непрерывном режиме взвешивать контейнеры и взаимодействовать с системами управления корабельным грузом. Фактически этот производитель кранов может перейти от продажи кранов к продаже услуг, связанных с погрузкой и разгрузкой судов, с оплатой за каждый контейнер, и другим сервисам, создающим добавочную стоимость. В результате баланс компании значительно увеличится. Поскольку компания будет проводить миллионы финансовых операций в год, у нее появится потребность в более сложном и легко масштабируемом расчетно-кассовом обслуживании.
Банки, которые смогут развить навыки и ресурсы для обслуживания компаний из определенной отрасли и помочь клиентам адаптировать их финансовые операции к новой реальности, получат конкурентное преимущество.
SPIN-продажи
Кому подходит: такая техника в продажах лучше всего работает в сфере дорогостоящих товаров и услуг.
Суть: подтолкнуть клиента к нужным выводам, которые помогут ему самому принять решение о покупке, задавая 4 типа вопросов:
Пример. Компания предлагает офисные АТС для крупных предприятий. Менеджер задает вопросы по технике SPIN:
1. Какой вид телефонии вы сейчас используете? Сколько звонков поступает ежедневно?
2. Бывает, что клиенты не могут до вас дозвониться из-за того, что все линии заняты?
3. Какова ваша недополученная прибыль из-за каждого потерянного клиента?
4. Если бы у вас была возможность снизить количество непринятых звонков до минимума, вы бы сделали это?
Что почитать: Нил Рэкхэм, «СПИН-продажи».
Из каких этапов состоит общение с клиентом?
Открытие
Представьте себе следующую ситуацию. У клиента есть явная потребность — он ищет хороший лазерный принтер, но не знает, какой выбрать. Прежде чем принять решение о покупке, он ищет информацию в Интернете.Вы управляете магазином электроники. На данный момент вы можете повлиять на его решение.
Каким образом? Создавая контент, который отвечает его потребностям. В этом случае это могут быть обзоры лучших лазерных принтеров, подбор оборудования к конкретным потребностям (например, офисный или домашний принтер) или руководство о том, как работать с определенными типами принтеров, чтобы они работали как можно дольше.
Если получатель получает ценный и полезный контент, а также связывает их с вашим брендом — это огромный плюс.
Продажа решения
Кому подходит: компаниям, которые работают с B2B-клиентами.
Авторы: Фрэнк Уоттс и Майкл Босворт, специалисты в области B2B-продаж.
Суть: вместо рекламы продукта продавец фокусируется на проблемах клиента и предлагает способы их решения.
Три уровня потребности клиента, которые выделяет Майкл Босворт:
1. Проблема есть, но клиент ее не замечает или намеренно игнорирует;
2. Клиент знает о проблеме, но не знает, как ее решить, и бездействует;
3. Клиент знает о проблеме и ищет пути решения.
Что почитать: Майкл Босворт, Solution Selling: Creating Buyers in Difficult Selling Markets.
Читать по темеКак узнать потребности клиента и продавать больше
SNAP
Или «гибкие продажи». Применяют технику на высококонкурентных и быстро изменяющихся рынках. Например, в сфере IT-проектов. Продажи строятся на четырех принципах:
S — Keep it Simple — Будь проще. Никаких непонятных клиенту условий и заковыристых схем. Сделка должна быть прозрачной и предельно простой для понимания.
N — Be Invaluable — Будь ценным. Такого продукта на рынке больше нет и только он решит мою проблему — к такому выводу нужно привести клиента.
A — Always Align — Всегда соответствуй. Продукт должен закрывать боли клиента. Иначе зачем его вообще покупать?
P — Raise Priorities — Повышай приоритетность продукта. Помогаем клиенту решиться: «Это предложение лучше, чем у конкурентов, и нужен товар мне нужен уже сейчас — покупаю!».
Как оценивают корпоративное обучение
Отдельно авторы исследовали инструменты для оценки эффективности обучения. Картина получилась неоднозначная. С одной стороны, только 11% компаний замеряют связь с бизнес-показателями, то есть оценивают влияние обучения на выручку или выполнение поставленных задач. С другой стороны, наиболее популярные способы оценки эффективности — сбор обратной связи и замер удовлетворённости сотрудников.
«В 2021-м, помимо опроса сотрудников сразу после прохождения курса или программы, часть компаний использовали и „холодные“ опросы, когда обучавшиеся оценивали эффективность новых знаний и навыков уже спустя некоторое время», — отметили исследователи.
Отчёт «Нетологии» «Исследование российского рынка онлайн-образования»Инфографика: «Нетология»
Тестирование и метрики доходимости заняли лишь третью и четвёртую строчки «рейтинга».
Вероятно, респонденты могли выбрать несколько вариантов ответа, но общее положение выглядит так: обучение ориентировано на оценки сотрудников, а вот выгоды для бизнеса от него подсчитать сложно. Правда, эксперты давно указывают — это распространённая проблема, и пока до её решения, похоже, далеко.
Прогноз компании
Согласно данным компании, в России продолжит расти доля покупателей, чувствительных к изменению цен. Это связано с изменением демографической ситуации и ростом доли лиц старше 60 лет на 2–3% в год. Чтобы удержать лидерство в сегменте, X5 Group развивает дискаунтер «Чижик», который должен приносить 9,5% выручки компании к 2024 году. Кроме того, компания планирует развитие программы лояльности и внедрение персональных промоакций в сети «Перекресток», а также дальнейшее внедрение передовых аналитических технологий. У X5 Group есть перспективы в виде IPO и сделок по слиянию и поглощению, развитию онлайн-сервисов и цифровизации бизнеса.
X5 Group ожидает роста сегмента e-commerce в России с текущих 389 млрд рублей до 2,5 трлн рублей к 2030 году. При сохранении текущей доли рынка компания сможет увеличить выручку в данном сегменте с текущих 47,2 млрд до не менее 303 млрд рублей к 2030 году. Это предусматривает рост более чем в шесть раз.
К 2024 году X5 Group планирует увеличить свою долю на рынке до 15%, показать рост выручки не менее чем на 12%, а уровень покрытия дивидендов увеличить до 70% от свободного денежного потока. При этом компания планирует снизить уровень долга с текущих Net debt / EBITDA 3,08 до 1,8 в 2024 году. При достижении текущих целей к 2026 году компания будет покрывать 64,2% целевого рынка.
Средний показатель компании P/E за пять лет составляет 20,99, текущий — 12,76, что говорит о недооценке к историческому значению в 64,5%. Это связано с падением акций из-за замедления роста выручки: с 2017 года компания начала платить дивиденды и развивать онлайн-направления, проводить множество сделок по слиянию и поглощению.
Ожидается, что онлайн-продажи в России вырастут с 7% в 2020 году до 20% к 2025 году. Это говорит о ежегодном росте в 37%. Компания X5 Group планирует увеличивать свою долю в этом сегменте с текущих 14% в 2021 году до 20% к 2030 году.
Средний показатель роста ежегодной выручки компании может составить 14,4% в течение ближайших пяти лет.
Прогнозная цена акций X5 Group составляет 2216 рубля. Потенциал роста — 31% на горизонте 1–2 лет без учета выплаты дивидендов и возможных байбэков.
Данный справочный и аналитический материал подготовлен компанией ООО «Ньютон Инвестиции» исключительно в информационных целях. Оценки, прогнозы в отношении финансовых инструментов, изменении их стоимости являются выражением мнения, сформированного в результате аналитических исследований сотрудников ООО «Ньютон Инвестиции», не являются и не могут толковаться в качестве гарантий или обещаний получения дохода от инвестирования в упомянутые финансовые инструменты. Не является рекламой ценных бумаг. Не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией и предложением финансовых инструментов. Несмотря на всю тщательность подготовки информационных материалов, ООО «Ньютон Инвестиции» не гарантирует и не несет ответственности за их точность, полноту и достоверность.
«Семья» наращивает фреш-предложение
Тренд на здоровое питание стал основой проекта «фреш-салаты» сети «Семья» (г. Пермь).
Как рассказала руководитель направления ультрафреш сети «Семья» Ольга Бочебарова, правильный фреш-салат – это продукт без консервантов, с коротким сроком годности, в индивидуальной упаковке с одноразовой вилкой для возможности перекусить в любом месте, приготовленный из сезонных плодов, с максимальным содержанием полезных веществ, разделенный на порции, рассчитанные на одного человека (120–250 г).
Линейку фреш-салатов запустили в 2016 году и поняли, что потребитель Перми очень консервативен: несмотря на акции и дегустации, новые салаты не покупались.
Если за 2017 год салатов со сроком годности 6–12 ч. было продано на 0,8 млн руб., то в 2019 году – уже на 3,2 млн руб. Товарооборот фреш-салатов в 2019 году вырос: в рублях – на 166,6%, в штуках – на 107,2%.
Категория стала самой быстрорастущей в сегменте салатов. Высокая динамика продаж связана, во-первых, с изменением потребительских предпочтений (мода на свежее и полезное с годами только возрастает), во-вторых, с расширением линейки фреш-салатов: в 2017 году ассортимент категории включал 10 SKU, в 2018-м – 18 SKU, в 2019-м – 26 SKU. План на 2020 год – увеличить линейку до 35 SKU, объем продаж – до 7,9 млн руб.
Если в 2016 и 2017 годах маржинальность категории была близка к нулю, то к началу 2020 года она составляет 15%.
Расширяя фреш-предложение, сеть запустила натуральные соусы без консервантов и усилителей вкуса сроком годности 72 часа. Линейка включала в себя 6 SKU самых популярных вкусов. Как рассказала Ольга Бочебарова, лидер продаж этой категории – соус песто. Но соусы тоже стали продаваться не сразу: первый опыт – выпуск соусов в упаковке по 100 г – оказался неудачным, продукция больше списывалась, чем продавалась. Пришлось всю линейку вывести из ассортимента. Но неожиданно покупатели стали искать и спрашивать эти соусы, тогда их вернули, но уже в упаковке по 40 г, и такая порция оказалась более востребованной.
Развитию направления «ультрафреш» способствует собственное кафе с открытой кухней, где происходит доготовка блюд, полученных с фирменного производства (собственное производство сети является отдельным бизнесом – это компания и СТМ «Смак»). Повар кафе в процессе приготовления рассказывает покупателям о полезных свойствах продуктов и особенностях блюда.
Развивается новый формат сети – в 2019 году открыт первый магазин «Семья Fresh», в ассортименте которого преобладают готовые продукты собственного производства. В остальных магазинах проведен ребрендинг зон общепита.
Продвигать продукты СП помогают дегустации
«Очень важно давать возможность покупателям пробовать нашу еду, – считает Ольга Бочебарова. – Кроме проведения традиционных дегустаций в торговой точке, недавно запустили новый проект – клуб дегустаторов
Группа клуба зарегистрирована в соцсетях, на странице группы объявляются дегустации, и можно поделиться впечатлением. Все члены клуба получают в гипермаркете продукт для домашней дегустации, на который потом пишут отзыв. В группу входят многие активные люди Перми, например, известная всему городу тренер по плаванию в холодной воде Лариса Попова. Отзывы таких людей вызывают большое доверие.
Клуб встречается не только виртуально, но и реально, в зоне кафе магазина, где за чашкой кофе обмениваются мнениями, дегустируют, узнают что-то новое о продуктах. Общение в клубе вызывает буквально взрыв продаж дегустируемых категорий».
Сеть «Семья» планирует в ближайшее время увеличить пенетрацию категории «ультрафреш» в чек до 15% за счет широкого ассортимента и активного продвижения фреш-продукции собственного производства.
https://vk.com/video_ext.php
Кого и чему учили в 2021-м и как поменяло планы обучения 24 февраля 2022-го
Данные показывают: чем крупнее компания, тем большая доля её сотрудников охвачена обучением. В крупном бизнесе в 2021 году учились 83% персонала, для среднего и малого бизнеса охваты значительно меньше — 59% и 46% соответственно.
Примечательно, что в общей сложности (то есть с учётом всех опрошенных представителей компаний безотносительно к размеру бизнеса) охват составляет 57%.
Отчёт «Нетологии» «Исследование российского рынка онлайн-образования»Инфографика: «Нетология»
Отчёт «Нетологии» «Исследование российского рынка онлайн-образования»Инфографика: «Нетология»
По данным исследователей, в 2022 году треть опрошенных планирует активнее обучать сотрудников. При этом половина респондентов не сформировали новую стратегию обучения, а ещё 20% вообще не планируют менять свои планы и темпы обучения персонала.
Чему учили линейных сотрудников
Большинство опрошенных компаний (72%) фокусируются на обучении линейных сотрудников профессиональным компетенциям. Также 60% организаций проводят обучение по продуктам компании и чуть меньше половины (46%) обучают таким темам, как охрана труда и промышленная безопасность.
Отчёт «Нетологии» «Исследование российского рынка онлайн-образования»Инфографика: «Нетология»
Гибким навыкам (например, развитию эмоционального интеллекта и лидерских качеств) уделяют значительно меньше внимания. Последние строчки в рейтинге приоритетных тем занимают цифровая грамотность и управление проектами.
Судя по данным второго исследования, представленного в общем отчёте, в 2022 году значительно приоритеты не меняются — на первом месте развитие ключевых профессиональных компетенций для ежедневной работы.
Однако текущая ситуация на корпоративном обучении всё же отразилась: так, в компаниях планируют учить сотрудников новым инструментам (от рекрутинга до маркетинга), а также способам борьбы со стрессом.
Чему учили руководителей
Результаты исследования 2021 года показали вполне типичные для руководителей направления обучения. В основном это лидерство и менеджмент. На втором месте — управление проектами, на третьем — профессиональное обучение.
Отчёт «Нетологии» «Исследование российского рынка онлайн-образования»Инфографика: «Нетология»
Какие коррективы внесла новая реальность
Конечно, события начала 2022 года внесли в планы на обучение свои коррективы. Например, теперь компании планируют учить руководителей управлению командами в кризисных ситуациях и решению задач в условиях неопределённости. Однако на первом месте остаётся обучение руководителей управленческим компетенциям.
Кроме того, опрошенные собираются уделить внимание гибким навыкам, таким как лидерство, внутренние коммуникации, гибкость и целеполагание. Примечательно, что ещё 4% планируют обучать «экологичным» увольнениям
